管理学 第三章计划

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1、 第三章第三章计划计划 Planning Planning 计划是决策的逻辑延续，它通过 将组织在一定时期内的活动任务分 解给组织的每个部门，环节和个人 。从而不仅使组织的每个部门，环 节和个人知道将来应做的工作，而 且也为组织，领导和控制等一系列 管理工作提供了一定的基础，并最 终使组织目标得以实现。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续计划的概念和性质计划的概念和性质l l计划类型与形式计划类型与形式l l计划的编制过程计划的编制过程l l计划的组织实施计划的组织实施本章主要内容一、计划的概念从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定

2、时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。表 述的思路就是“5W1H”。 何为“5 W 1 H”？ What做什么?目标与内容。 Why为什么做?原因。Who谁去做?人员。Where何地做?地点。When-何时做?时间。 How怎样做?方式、手段。第一节 计划的概念及其性质二、二、计划的性质计划的性质l目标性l首位性l普遍性与秩序性l效率性从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确 定的目标，预先进行的行动安排。 这些行动有以下几条：根据决策的任务和目标进一步在时间和空间 两个维度上分解任务和目标。对展开和分解的这些任务和目标的实现方式 进行选择。对选择好的实现方式进行进一步的进度安排 。最

3、后确定一下行动结果检查与控制的人员等 。 第一节 计划的概念及其性质第二节第二节 计划的类型与形式计划的类型与形式一. 计划的类型l按时间长短：长期计划和短期计划 l职能空间：业务计划、财务计划和人事 计划 l明确性：具体性计划与指导性计划l程序性：程序性计划与非程序性计划l1. 长期计划与短期计划l 长期计划：是指5年以上的计划，一般 长期计划一方面主要描述了组织在较长 时期的发展方向和方针，另一方面，规 定了组织的各个部门在较长时期内从事 某种活动应达到的目标和要求，总之， 它绘制组织长期发展的蓝图。l 短期计划：是指1年或1年以下的计划 ，它主要是具体规定组织的各个部门， 各个成员在近期

4、内的行动要求，如在最 近时段中应该从事何种活动，从事该种 活动应达到何种要求等。2.业务计划、财务计划与人事计划业务计划：主要涉及到业务方面 的调整或业务规模的发展及业务活动的 具体安排。财务计划：为了保证日常业务的 正常运转，如何来保证资本的供应以及 资本的利用效率，以及融资方式的选择 。人事计划：主要是将具备不同素 质的组织成员安排在不同的岗位上，以 及组织成员素质的提高。具体性计划：是指具有明确的目 标，程序，方案和日程进度表的计划 。指导性计划：是指不限定具体的 目标或行动方案，而只规定某些一般 的方针和行动原则的计划，所以此计 划相对于具体性计划来说具有很大的 灵活性，但不容易执行，

5、而具体性计 划刚好相反。3.具体性计划与指导性计划l 程序性计划（也即常规计划）：是指 由政策、标准方法和常规作业程序组成 的计划。其目的是为了处理常发性的问 题。l 非程序性计划（也即专业计划）：是 由专门设计的方案、进程表和一些特殊 的方法组成的计划。其目的是为了处理 一次性的而非重复性的问题。4.程序性计划与非程序性计划二、二、 计划的形式计划的形式l计划的层次体系目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算 ( (一）目的或使命（一）目的或使命（是一个组织区是一个组织区 别于其它组织的标志）别于其它组织的标志）核心目标目的或使命 核心价值观远景目标核心目标核心目标 核心目标是企

6、业存在理由或目的，不是 具体的目标或公司战略 。它告诉顾客， 组织成员，社会公众“我们的企业的事业 是什么”。MerckMerck公司；公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活SonySony公司；公司； 享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣带来的真正乐趣 Walt DisneyWalt Disney公司：公司： 组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐核心价值观核心价值观核心价值观是组织持久的和 本质的原则。它告诉组织成 员我们应该怎么做才能使企 业持久的发展下去。举例(1、2、3、4）举例举例

7、1 1MerckMerck公司：公司： 诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人 类的工作类的工作远景目标是指企业在近10-30年内的 一个有难度，挑战性的目标，这个目 标除了有一定的难度和挑战性外，还 必须具有时代性，或者说有一定的现 实意义。因此这个目标要不断地随着 环境的变化而进行修改或再制订。远景目标10103030年年 的宏伟的、大胆的、有难度的目的宏伟的、大胆的、有难度的目 标标Merck公司：进行大规模的研究与发展

8、工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)Walt Disney公司：建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代)（二）目标（二）目标l l目标是组织在一定目标是组织在一定 时期内所要达到的时期内所要达到的 预期的具体成果。预期的具体成果。 它是企业使命的具它是企业使命的具 体化和数量化体化和数量化. . l l 一般来说，目标 由四个部分组成： 目的；衡量实现目 的的指标；企业应 该实现的指标；实 现目标的时间表l l每个组织都有一个每个组织都有一个 层层分解、互相

9、联层层分解、互相联 系的目标体系。系的目标体系。长期目标的例子l通用电气公司：在公司进入的每一项业务 上，占有第一或第二的市场份额，成为全 球最具竞争力的公司。在年之前，达 到存货周转率倍、营业利润率 的目标。l3M公司：每股收益平均年增长率10%或 10%以上，股东权益回报率20%-25%，营 运资金回报率27%或27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品 。l（三） 战略l 战略是为了实现其战略目标而应采 取行动和利用各种资源的一个总计划。 它主要是把组织将来一段时期会成为一 个什么样的组织而进行描述，使大家明 白整个组织的发展蓝图。所以一个组织 的战略计划由三部分组成：l

10、 一是组织的使命与目的的陈述l 二是组织战略环境的分析l 三是组织的战略目标与组织所选择的 战略。 (四) 政策是沟通管理人员决策思想的 陈述书，它表明管理者在处理 某些问题时只要在政策规定的 范围内可酌情处理。政策的作 用，除了可以减少对某些例外 事件的处理成本外，还可以把 其它计划统一起来。(五) 程序指管理者处理未来某类活 动的一种必需方法和步骤。它 除了列出处理某类活动的方法 外，还对活动按时间顺序对其 进行了安排。它与战略不同， 它是行动指南，而非思想指南 ，它也与政策不同，它没有给 行动者自由处理的权力。l(六) 规则l 是详细，明确地阐明必需行 动或无需行动的一些条文。它对 人们

11、的行为起指导作用，但没有 时间顺序规定，也没有酌情处理 的余地，总之，它和程序一样是 在约束人们的行动。(七) 规划是一个综合性计划，它 包括目标，政策，程序，规 则，任务分配等方面，通常 情况下，一个主要规划是由 许多支持计划支持的。l(八) 预算l 预算是一种数字化了的计划， 是把企业中的人，财，物在将来 的经营活动中有关支出进行估计 。一般来说，预算要围绕着规划 中各项计划来编制的。通过编制 ，一方面使计划的各项指标更加 明确，另一方面，使企业更容易 对计划执行进行控制。第三节 计划的编制过程计划编制过程是指管理者 编制任何完整计划所要遵循的步骤 。这个步骤见下图所示：过去 研究过去现在

12、 认清现在未来 确定目标制定主要计划制定派生计划制定预算预测并有效地确定 计划重要前提条件拟定和选择 可行性行动方案研究过去， 从过去找出 一些规律4一、目标管理 （一） 目标管理的含义目标管理是组织内部各部门乃至每个 人为实现组织目标，自上而下地制定各 自的目标并自主地确定行动方针，安排 工作进度，有效地组织实现和对成果严 格考核的一种系统的管理方法。第四节 计划的组织实施从这一概念中可以看出： (1) 杜拉克是非常重视人这一因素的。杜拉克认为人是有创造力的，有责任 心的，勤奋好学的，你只要给他们明确 目标，他们都愿意承担责任的，所以他 要求员工自己来参与目标的制订，自己 来对自己的行为进行

13、控制，总之通过自 己参与来使他们的个人需要与组织目标 结合起来，从而使员工的积极性得到提 高，所以，杜拉克的目标管理理论的指 导思想是建立在Y理论的基础上的。(2) 杜拉克是重视成果的。杜拉克认为管理者的管理重点应该从输入 转向输出，也就是要求管理者从对员工行为的 监控转到对员工行为结果的考核上，然而通过 对员工的考核来决定对其的奖励和惩罚。这样 也可以调动员工的积极性。(3) 杜拉克认为应该要建立一个目标网络和目标 系统来保证组织目标的实现虽然员工积极性得到了提高，但还需要建立 一个目标体系来保证组织目标的实现，这个组 织目标就是企业使命和远景目标。这样通过对 组织目标的逐级分解，从而使员工

14、的行为方向 才会一致，他们的行动才会相互协调，从而使 得整个企业总目标能够得到较好的实现。. 目标制定这是实施目标管理的第一阶段，也是最重要 的阶段，可细分为四个步骤：(1) 确定总目标：此目标既可以上级提出， 同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。 无论用哪钟方式，第一，必须共同商量决定， 第二，领导必须根据企业的使命和长远战略， 估计客观环境带来的机会和威胁及本企业的优 劣势有清楚的认识的基础上确定。(2) 重新审议组织结构和职责分工：通过审议 尽可能做到一个目标只属于一个主管，一个部 门，对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁 从。（二）目标管理的实施步骤(3) 进行目标展开，确立下级的

15、目标首先要向下级传达组织的规划和目标，然后在此前 提下和下级商定他们的目标，在此过程中需要主意以 下几点：1) 目标必须有重点，有顺序，不能太多，一般5- -6项即可。2) 目标必须具体化，尽可能定量化3) 目标既要有挑战性，又要有实现的可能4) 每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协 调一致，支持本单位和组织目标的实现。(4) 逐级授权并对实现目标后的奖惩事宜达成协议 授予下属部门或个人以相应的权力，即让他们有相 应的资源配置的权力，并且还要就实现目标后的奖惩 事宜达成一定的协议，最后要求下级写成书面协议， 编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制 出目标图。2. 目标的实施此过程主

16、要依靠目标的执行者进行自主的管 理，即由执行人主动地，创造性地工作，并以 目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取 措施，纠正偏差，实行自我控制。领导在此阶段中的工作：进行定期检查；向 下级通报进度，便于互相协调；帮助下级解决 工作中出现的困难问题。当出现意外时修改原 定的目标。总之，他们了做这些工作的目的是为了保证 目标体系的全面完成，不过，他们对执行者的 监督和控制是十分宽松的，夸张一点讲就是“ 只问结果，不问过程”。3. 评价成果实行奖惩目标实施达到预定的期限后，下级首先进行 自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考 核目标完成情况，决定奖惩，同时总结经验教 训，把成功的经验加以完善，使之科学化，系 统化，标准化，制度化，对不足之处则要分析 原因，采取措施加以改进。为下一循环打