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1、XX公司国际化 管理体制与运营机制研究天津大学企业战略与企业文化研究所项目研究背景lBGP公司在短短十余年的时间，从国际物探行业 的新手锻造成为世界级的大型物探公司lBGP 的陆上数据采集业务居世界第一位，而其它 业务份额相对较低，说明在国际业务方面存在巨大 的发展机会和激烈的竞争lBGP的“愿景”是，执行“国际业务一体化”战略， 改革现有国际业务管理体制与运营机制，充分利用 现有的优势，把BGP建立成为全球一流物探企业汇报沟通企业调研项目研究过程分析问题辅助调研最终报告修改完善项目的总体思路l企业调研，了解公司国际化战略，明确公司实施一体化战 略的原因，企业在实施一体化战略中各部门感到存在的
2、问题 和不协调l分析这些问题之间的相互关联，思考问题存在的根源，从 管理体制和运营机制两个方面探讨解决问题的方法l进一步收集其他相关信息，特别是有关国际竞争对手的信 息，对提出的解决方案进行对照，比较，寻找证据，形成思 路。l提出初步报告，向企业项目负责同志汇报、沟通，获得企 业的反馈意见。l对报告进行进一步的修改完善，进一步的收集资料、信息 和证据，提出最终的咨询报告。项目主要结论l建立新的市场运作机制l改革现有激励机制l成立国际区域管理部门，作为总部前方派 出机构l确立国际区域管理部门的管理职能，包括 财务、审计、HSE等，相应的检查和沟通机 制l加强公司总部管理职能建设东方物探公司国际化
3、管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变 革l国际竞争对手CGG的国际化管理 体制与运营机制情况2002年9月中国石油集团物探局国际化战略研究 2003年“45538”工程 2004年“19558”工程BGP的国际化战略演进过程lBGP公司是一个特别重视战略的企业，也可以说 ，正是由于公司总部极强的战略意识，才创造了 BGP的今天l一体化战略是公司海外战略的重要组成部分。组织 模式 调整战略 发展国际业务 一体化2004年 “19558” 工程建立海外办事处1994国 际业务 尝试成立国
4、际 部1998正式 进入国际 市场实施ERP2003年 “45538” 工程组建东方公司2002国际 化战略研 究BGP公司组织结构的调整过程探索阶段 成长阶段 高速发展阶段 一体化发展阶段l项目运 作流程和 规范与国 际接轨l项目运作规范 化、标准化和 国际化 l建立HSE管理 体系 l国际部成立使 内部管理正规 化l结构调整 和管理体系 变革l一体化管 理，管理水 平进一步提 升BGP公司管理能力的演进过程BGP公司组织知识的积累过程l在探索阶段，接触海外项目运作模式，形成国际理念l在成长阶段，努力探索标准化、规范化l在快速发展阶段，开始强调技术创新和文化创新l在一体化发展阶段，东方公司的
5、组织学习上升到了核心竞争能力的高 度探索阶段 成长阶段 快速发展阶段 一体化发展阶段接受国际理念规范化标准化技术 创新文化 创新核心竞争 力东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究lBGP国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变革l国际竞争对手CGG的国际化管理体 制与运营机制情况调研描述l在调研过程中，各个一体化单位首先 表示出对公司一体化管理的认可，同时 ，均表示在国际业务中，与国际事业部 的合作相当融洽l同时，从为了更好的执行公司国际化 战略的角度，也分别对目前存在的一些 相关问题进行了阐述体制与机制的互动作用
6、沟通机制激励机制设备 管理 机制财务 运行 机制体制构建了企业运行的框架，是机制所依存的宏观基础 机制是企业各个要素相互依存，相互制约的关系，是体制微观构成 只有机制和体制的协调运作，才能促进企业的全面进步体制问题（1）国际市场开发统一平台问题l市场开发中没有统一平台，对国际项目经理 部充分放权使得客户关系、资源、信息没有被 公司总部掌握。l一体化事业部由于没有信息来源，做不了市 场开发，仅在市场开发过程中提供技术支持体制问题（2）总部职能问题l一体化市场的压力经由国际部传达到各个 地区经理部，然后分散到各个项目经理部l各个国际区域缺少总部的宏观调配，由国 际部代行总部职能l总部职能部门各项管
7、理措施需由各个事业 部传递到前方业务操作单元l前方各种信息的反馈需经过各个事业部， 再回馈到总部各个职能部门体制问题（3）综合性国际人才培养问题l国际部市场人员掌握市场资源，但对一体 化单位技术缺乏了解l一体化事业部国际市场开发人员成长较慢 ，不能成为一体化国际市场开发的主体l公司内部缺少同时懂得国际部业务和一体 化业务的市场人员各部门问题汇总运行机制问题财务成本控制财务信息透明化一体化业务激励指标考核体系固定资产投资设备归属权信息传递不及时沟通机制 激励机制 财务运行机制机制问题（1）沟通机制l国际业务市场信息、财务信息、人力资源信息等 在国际部与一体化事业部之间沟通不及时，容易产 生冲突l
8、在信息传递和国际业务管理方面，研究院与国际 部之间固定的沟通平台还未建立l缺少沟通平台来解决市场开发和项目运作中的矛 盾，在市场开发中，国际部只有建议权，一体化事 业部有决策权l综合物化探事业部欲派遣本部门人员到国际部在 海外的项目经理部，协助进行物化探市场的开发， 但在实际实施中进展不好机制问题（2）激励机制l国际部和一体化单位在考核指标上的不一 致造成了报价问题上的矛盾l物化探项目较小，与陆上数据采集业务相 差悬殊，相比而言，现有一体化的考核体系 对国际部发挥的激励作用不明显l一体化管理中的利益主体过多，指标考核 体系存在问题机制问题（3）财务运行机制l不同事业部的财务核算体系有差异，造成
9、 一体化国际业务核算成本不一致，从而影响 投标决策l一体化事业部认为，在国际市场开发和项 目运作中，财务不够透明。从而使事业部无 法得到详细的财务数据，成本不可控l国际部对一体化单位进行利润补偿，说明 考核制度没能充分发挥激励和约束作用lBGP国际化战略演进及能力发展l各个部门提出的相关问题有那些l这些问题的深层次根源是什么lBGP管理体制与运营机制应当如何变 革l国际竞争对手CGG的国际化管理 体制与运营机制情况东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究本部分分析思路国际部对其它一体化单位的带动能力分析在国际部协助下一体化单位获得的优势这些能力应当如何向一体化事业部传递现有的传递情况如何，原因
10、何在经济学上的解决思路是什么管理体制与运营机制的深层次分析国际部对其它一体化单位的带动能力分析l国际部拥有的市场资源与取得市场有关的所有国际化 经验，如国际油公司的市场状况、 其它竞争对手的市场状况，竞争对 手的技术状况，客户关系等等 l国际部拥有的业务运作 资源与项目运作有关的所有国际化 经验，如：当地国家的文化、政策 、法律、油公司的情况、人力资源 、HSE等等在国际部协助下一体化单位获得的收益l跳板作用 国际部的市场资源 成为一体化单位走向 国际市场的跳板l成本节约 国际部业务运作资 源可以大大减少一体 化单位的国际业务试 错性成本知识概念的引入l将国际部的带动能力转变成为一体化单位的优
11、势实际上是知识在两个事业部之间转移造 成的结果从知识管理的角度，公司的一体化管理就是让国际 部拥有的国际知识能够传递到其它一体化相关单位 ，从而最快速的在各个一体化相关单位中培养起来 这些知识。知识的分类显性知识和隐性知识显性知识隐性知识这类知识随着国际部的国际化运作而逐渐 形成文件、管理体制、管理系统等等，这 类知识是外在的，可以被直接看到并具有 可复制性的 隐性知识是尚未形成规范和标准的知识 ，或者是难于规范化标准化（显性化） 的知识，所以隐性知识的学习大多需要 言传身教、通过长时间的体会才能学到 。 何谓隐性知识？l波兰尼证明隐性知识的经典比喻是：“我们能在成 千上万张脸中认出某一个人的
12、脸。但是，在通常情 况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”。l这类知识的绝大部分是难以用语言来表达的。一 个著名命题说到：“我们知晓的比我们能够说出的多 ”。 l同样道理，一体化单位市场人员知道了取得国际 项目的程序，但是却不一定能够拿到项目隐性知识和显性知识的比例l冰山理论海平面冰山l显性知识如冰山露出 水面的部分，而隐性知 识则深藏在水下，占整 个知识总量的90左右lBGP国际业务管理 体制与运营机制的设计 就应该为两种知识建立 一个快速传播的平台显性知识隐性知识国际部显性知识隐性知识一体化事业部建议：隐性知识显性化将大大降低成本，所 以在企业中建立这种转换平台，将能够文字 化的经验尽
13、量文字化。由上图可见，国际部对其它一体化事业部的带动能力就体现在两个传递路径的 建立上，如果传递路径能够迅速得把国际部已有的国际型知识（尤其是隐性知 识）传递到其它的部门，那么就会很迅速得完成一体化战略的任务传递路径：可以通过文字 、图表、音像等形式进行 复制 一般成本较低传递路径：必须通过言传身教 来进行 一般成本很大现有一体化管理的知识传递路径分析一体化管理知识传递路径不通畅的表现l通过一体化管理，促进相关单位开发国际市场的 目标的实现，存在着一定的困难和矛盾l在帮助一体化单位进行市场开发的过程中，主要 由国际部的人员来完成，一体化单位只提供相应的 技术支持l一体化单位的市场人员直接参与到
14、国际市场开发 的实践较少l一体化单位的国际业务运作能力提高速度较慢一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因l1.国际部定位：扮演业务部和职能部双重角色国际部扮演业务部和职能部双重角色。尽管国际部是 利润中心，但一体化中国际部兼有业务部门和职能部门的双重 身份，既要进行陆上勘探业务的开发、运作并承担一体化相关 部门的市场开发职能，同时它又肩负着国际业务发展规划的组 织编写、国际业务所需固定资产投资计划的制定等职能工作 一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因l2.一体化事业单位国际业务管理职能缺失市场作业HSE人力 资源财务 经营 设备 物资一体化事业部在现有的国际环境下，一体化 单位只能对项目作业
15、进行全方 位的管理l3.国际部地区经理部一身兼数职一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因地区经理部市场开发一体化运 作管理客户维护陆上采集 项目运作一体化市 场开发国际陆上 采集业务一体化国际 市场开发l4.前方总部协调职能缺失一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因国际部海上部物化探研究院前方经理部前方经理部前方经理部前方经理部总部国际部前方经理部执行总部协调职能执行前方协调职能l1.项目的运作过程各阶段分析 一体化管理知识传递路径不通畅的机制原因项目 投标 阶段中标 项目 准备 阶段市场 开发 阶段项目运作阶段后期 客户 关系 管理国际部一体化单位项目 管理业务 运作由于一体化单 位对国际市
16、场 的不了解，经 常造成资源使 用的浪费或者 不足国际部和一体化 单位的沟通以会 议为主，各部门 从自身的利益出 发，沟通效果不 理想一体化单位难 于进行独立的 财务核算；出 现违反程序的 一体化资源调 用问题一体化单 位基本上 不参与， 影响新市 场开发缺少一体化单 位的技术支持 ，从而增大了 国际部开发一 体化市场的难 度l2.一体化市场信息的传递分析一体化管理知识传递路径不通畅的机制原因国 际 部BGP 总部国际部 项目经 理部一体化 单位市 场 信 息市场信息传递路线冗长，可造成 信息失真，从而决策失利；另一 方面，也不能对市场信息进行快 速反应，从而浪费市场机会一体化单位和国际部项目经理部联 系，可以防止一部分这种现象，但 是不能在体制上有效保障有时候，总部需要在国际 部和一体化单位间对一体 化市场进行协调，从而更 增加了信息的传递路线l3.财务信息的传递分析一体化管理知识传递路径不通畅的机制原因财务信息记录 日常财务管理信息使用、决策国际部一体
