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1、第十章 冲突主要内容l冲突的基本问题l冲突管理l合作与竞争学习目标l了解和掌握冲突的概念、影响以及冲突产 生的原因l了解冲突过程模式l掌握冲突管理的方法l了解影响冲突解决中竞争与合作行为的因 素第一节 冲突的基本问题 10.1.1 冲突的概念l冲突是组织中不可避免的一种现象。提到 冲突，每个人的头脑中都回勾画出一些类 似的图景：矛盾、对抗、争吵横眉冷对、 剑拔弩张l看来，“冲突”一词本身有着比较广泛的内涵 。那么，从组织行为学的意义上讲，所谓 冲突是指一方对自己的利益产生了消极影 响或者将要产生消极影响的过程。理解冲突的概念，需要理解其中包含的四 个关键要素l冲突双方存在利益上的对立l冲突双方
2、已经意识到了这种对立l冲突双方认为对 方将要损害自己的利益或 者已经损 害了自己的利益l冲突双方认为对 方将要采取损害自己利益 的实际 行动或者已经采取了这样 的行动。l另外，在理解冲突的概念时还应 将其与竞 争区分开来。在现实 生活中冲突与竞争经 常相伴而生，因此很容易混淆。l事实上，冲突与竞争之间很明显的区别是：冲突 强调的是一方与另一方的对立，冲突的对象是将 要对自己造成利益损害的另一方；竞争则强调的 是双方都努力达到同一个目标。一方是另一方在 现实目标中的竞争对手并不一定意味着双方可能 存在冲突，例如，奖学金发给两个人中的一个。 竞争可能会带来冲突，但并不是造成冲突的唯一 原因。l有些
3、冲突并不是由于竞争引起的，例如可能是由 于对问题 的理解不一致，交往中的利益关系，管 理流程中的问题等等。10.1.2 冲突的观念的演变l由于冲突在人们心中的不良形象，冲突往往是与 愤怒的敌视的情绪过激的语言、带有破坏性的行 动联系在一起，因此传统的观点认为所有的冲突 都是消极的，有百害而无一利的。l在20世纪40年代以前，这种观点是占主导地位的 。基于这种观点，认为对待冲突的态度和方法就 尽量减少和避免冲突，并且将冲突水平高低作为 组织中的评价标准，出现冲突被认为是组织和管 理人员低效率的表现。l20世纪40年代末至70年代中叶，冲突的人 际关系观点占据了指导地位。这种观点认 为对所有的群体
4、和组织来说，冲突是与生 俱来的。因此该理论的支持者建议接纳冲 突，使冲突的存在合理化，认为冲突不会 被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩 效有益。l另外一种理论冲突的相互作用观点更加积极的 鼓励冲突。l这一理论认为 ，融洽、和平、安宁、合作的组织 容易对变革的需要表现出静止冷漠和迟钝，因此 该理论的支持者建议组织 中维持一种较低水平 的冲突，以使组织保持旺盛的活力，善于自我批 评和不断创新。l该理论还认为 冲突的好坏取决于它对群体绩效 的影响，不能一概而论，应该把促进群体绩效升 级的功能正常的冲突或者叫建设性冲突与阻碍群 体绩效的功能失调的冲突或者叫破坏性冲突分开 来。10.1.3 冲突的影响
5、l导致人们消极的情绪状态和心理压力l妨碍人与人之间的沟通和协调 。l导致管理者的领导风 格从民主参与型向专 制型转变l增强冲突双方产生消极的刻板印象的倾向 。冲突的积极影响l冲突是问题 明朗化l冲突能够促进变 革和创新l冲突能带来更好的决策l冲突能够使双方更好的相互理解l冲突能增强群体成员的归属感和群体 凝聚力10.1.4 冲突与群体绩效的关系高群体绩效低冲突水平高冲突水平与群体绩效的关系冲突水平与群体特征10.1.5 产生冲突的原因l冲突产生的原因可能来自以下几个方 面的因素：组织 因素群体间因素人际因素组织因素l对稀缺资源的竞争l职责 或权限的不清晰l组织变 革群体间因素l部门或群体间的相
6、互依赖关系l部门或群体目标上的不相容人际因素l对潜在冲突方的归因l沟通障碍l人际知觉偏见10.1.6 冲突的过程冲突源 稀缺资源的争夺 信息不对称 目标利益不一致 职责权限不清晰 对冲突的认知情感注入冲突 处理意向 竞争 合作 折中 回避 妥协表现出外显行为提高群体绩效降低群体绩效阶段一：潜在的对立或不和谐l冲突过程的开始是由于存在一些潜在的对 立或不和谐因素，这些因素也叫做冲突源 。冲突源可以是我们前面提到的产生冲突 的因素 ，例如对稀缺资源的竞争组织 中的 职责权 限不清沟通不畅、群体之间的目标 不一致等。阶段二：认知与情感投入l阶段一中的潜在的对立或不和谐因素，如 果没有被认识 到，冲突
7、就不会直接产生。 冲突的认知使得冲突明朗化，同时，由于 认识 到了冲突，冲突双方有了感情的注入 ，例如体验到紧张 焦虑挫折等情感。在这 一阶段才意味着冲突真正的发生了。阶段三：行为意向l行为意向阶段是在冲突过程中对冲突的发 展和解决起到决定性的作用。所谓行为意 向，是指节介于人的认知、情感和外显行 为之间的行为意图和倾向。l关于冲突中的行为意向，最著名的理论模式是由 托马斯等人提出来的两个维度、五种策略模型。l该模型主要根据两个：一个维度是合作程度，表 示关心他人利益的程度；另一个是肯定程度，表 示关心自己利益的的程度。l从而确定了五种行为意向或者行为策略：竞争， 高度肯定而不合作；合作，高度
8、肯定而合作；回 避，既不肯定也不合作；妥协，不肯定但合作； 折中，中等程度的肯定和合作。冲突的行为意向模型肯定不肯定肯定程度竞争回避合作妥协折中不合作合作低度关心 自身及 他人利益高度关心 他人利益阶段四：实际行动l阶段三中的行为意向为后面所要采取的实 际行动提供了基本的指南。在阶段四中， 行为意向就转化为了明显可见的实际 行动 。冲突行为往往是一个动态 的相互作用的 过程。如果甲对已作出了某种行为，乙对 甲作出了反击，甲继续 反过来反击乙，如 此持续下去。冲突行为强度的连续体彻底的冲突无冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开质问或怀疑轻度意见分歧阶段五：结果l
9、冲突行为所导致的结果可能是功能正常的 结果，即冲突提高了群体的工作绩效；也 可能功能失调的结果，即冲突降低了群体 工作绩效。第二节 冲突管理 10.2.1 冲突管理的策略l所谓冲突管理策略，就是有效降低破滑行 冲突的水平，并使其向着建设性冲突转化 。通常采用的冲突管理策略主要有三种： 回避、缓解、正视。回避l所谓回避，就是指不对冲突采取积极分析解决的 行动，而是允许冲突在一定的控制条件下继续存 在，而又不至于使局势失控。l当冲突不重要、冲突水平较低或影响范围较小时 ，或者出于某种考虑冲突暂时无法解决时，可以 采取回避的策略。l例如，可以对冲突不予理睬，这其实是利用强化 中的消退原理是冲突自动消
10、除；或者可以使冲突 的双方隔离，不作正面接触，避免冲突进一步激 化等。缓解l缓解就是设法为冲突的解决争取时间，创造条件 ，解决次要的分歧，减少冲突的尖锐性和重要性 。l缓解的策略比回避策略稍微积极了一些，已经开 始设法消除一部分分歧，但这对冲突只是部分得 到缓和，减少激化的可能性。l人们缓解冲突的方法通常是以强调冲突双方的共 同利益，降低分歧为特征的。例如，大事化小， 小事化了；不分青红皂白，各打五十大板等。正视l正视冲突是最积极的处理方法。正视策略是从根 本上解决冲突的做法。正视问题通常会把问题摆 在桌面上，采取积极沟通，发现和消除分歧，妥 善处理冲突。l另外，冲突双方如果能够正视冲突，那么
11、既可以 设身处地的从对方角度上考虑，并且互相理解和 协商。正视冲突可能带来的一个具有将设性的解 雇就是目标升级，也就是冲突双方找到一个共同 的更高层次的目标，这样他们就有可能摒弃现有 的分歧，超越眼前的目标，而写作实现更高层次 的目标。10.2.2 解决冲突的方法l当冲突出现后，如果觉得冲突的水平过高 或过于激化，有可能带来破坏性，则需要 着手解决冲突。l解决冲突的方法大体上可以分为两类：一 类是由冲突双方自己解决冲突，这类方法 主要是协商与谈判的方法；另一类是由第 三方介入帮助冲突上方解决冲突，主要是 调解和仲裁的方法。协商与谈判l协商与谈判是解决冲突或管理冲突的最普遍的方 法和策略。所谓协
12、商或谈判就是指冲突双方进行 公开的交流，讨论彼此的分歧，进行讨价还价或 者作出让步。l协商或谈判可以使冲突双方直接进行，也可以派 代表进行。如果经过协 商或谈判，冲突双方找到 了共同可以接受的方案，那么冲突就得到了解决 。而且，成功的协商或谈判还可能是双方增进了 解，使彼此之间的关系变得更为融洽。分配谈判和整合l谈判有两种基本的类型：分配谈判和整合 谈判l分配谈判就是指谈判双方将谈判看作是一 方赢另一方输的结局，对有限的资源的分 配进行协商。分配型谈判中，谈判双方都 想得到全部资源或尽可能多的资源，通常 会提出很高的要求，并且让步很小。l整合谈判则是针对这样一种假设解决问题 的，即认为至少有一
13、种解决方案能使谈判 双方都有所得，达到双赢的结果，而且整 合谈判立足于建立长期关系并推进将来的 合作。这样看来，整合谈判比分配谈判更 为可取。但是并不是所有的谈判都可以成为整 合谈判，整合谈判的成功需要取决于一些 条件：l谈判双方的坦诚沟通和信任l将人际关系与实质性的问题区分开来，避 免人身攻击l寻求互惠，并且弄清、承认对方的利益， 找到协调双方利益的方案l坚持使用客观公正的标准l为了使谈判成为整合谈判，有很多技巧可 以使用。例如，最常见的技巧就是“把饼做 大”的方法，即扩大可得的资源数量，让冲 突双方的利益都能得到满足。l此外，也可以采用让一方的利益的到满足 ，而让另一方从冲突问题之外的其它
14、方面 得到补偿；或者采用双方求大同、存小异 的方法；或者双方都作出一定的让步，使 得双方的主要利益得到满足等。阻碍有效协商或谈判的偏见l不相容性偏见：错误的认为冲突双方的利益是水 火不相容的，这种想法出常会夸大冲突双方的实 际利益差距。l固定资源的偏见：很多情况下，谈判双方会认为 自己多得的利益一定来自于对方多付出的代价l透明度的过分估计：谈判者认为己方的目标和动 机已经清楚地被对方知道了，实际上对方可能并 不清楚，这只是一种过分估计。有效协商与谈判的技能l认真分析和研究对方信息l保持积极主动的态度l对事不对人l不要太在意最初的报价l采用整合谈判的方式l以开放的态度接纳对方的帮助第三方介入：调
15、解或仲裁l在有些情况下，冲突双方无法直接解决冲 突，因此需要有第三方介入帮助解决冲突 ，所谓第三方，就是指本来不是与冲突直 接有关系的人。由于第三方特定的身份、 地位或能力等因素，他的介入会有助于冲 突双方化解矛盾。第三方介入解决冲突的 主要形式有两种：调解和仲裁调解l所谓调解，是指第三方通过各种方式努力 促使发生冲突的双方自愿达成一致意见， 化解冲突。作为调节人的第三方，在组织 中没有正式的权威，无法强迫冲突双法达 成一致意见。事实上，他们所起到的作用 是帮助冲突双方呈请问题，促进冲突双方 进行沟通。l由于使用调解的方式需要冲突栓方自愿达 成一致意见，因此有的时候调解并不能有 效地解决冲突。
16、调解的成败与否一方面取 决于调解人能力和调节方法，另一方面也 取决于冲突本身的一些情况，如果调解人 低估了冲突的深度，往往会造成解决冲突 的失败。仲裁l仲裁是第三方介入解决冲突的另一种方式 。仲裁的方式与调解比较起来具有更高的 强制性。仲裁通常是由有权威的人在分析 冲突现状的基础上，强制性的或者至少通 过强烈的方式促使冲突双方达成协议。仲裁主要方法有四种类型：l约束性仲裁：是指冲突双方可以保留不接受仲裁 人提出的任何解决问题的条件和方案l自愿性的仲裁：是指冲突双方可以保留不接受仲 裁人提出的建议的自由，但是仲裁人的权威或专 家地位使得冲突很难不接受他的建议l传统仲裁：仲裁人可以提出他所希望的任何的解 决方案。l最终方案仲裁：仲裁人在冲突双方法所提出的最 终解决方案中做出选择，做出最后决定。10.2.3 如何有效激发冲突l要想有效激发冲突，首先应该识别组织中 目前的状况是否需要增加冲突的水平。通 常认为，当组织中出现下列状况中的一种 或几种时，可以考虑适当激发冲突。l组织缺乏创造性的新思想l下属对管理者点头称是，不敢承认自己的无知 与疑
