第三讲__绩效考核和绩效反馈

《第三讲__绩效考核和绩效反馈》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三讲__绩效考核和绩效反馈（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第三讲绩效考核和绩效反馈Date1本讲的主要内容绩效考核概述1绩效考核的实施2绩效反馈3Date2一、绩效考核概述绩效考核是指考核主体对照工作目标完成情况或绩效绩效考核是指考核主体对照工作目标完成情况或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况，成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。并且将评定结果反馈给员工的过程。1、什么是绩效考核？Date3绩效考核包括三个层面的含义（1） 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职

2、能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。Date4战略目的管理目的开发目的 将组织目标与个人 目标结合起来 定义和沟通对员工的 期望 提供对好的绩效表 现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他们 绩效的反馈信息 改进员工绩效u薪酬决策 u晋升决策 u保留、解 雇决策 使员工现有 的工作能力得 到提高 识别培训需 要 为员工职业 生涯规划提供 信息2、绩效考核的目的Date5（1 1）WhyWhy？为什么要对

3、员工进行绩效考核？为什么要对员工进行绩效考核？（2 2）WhatWhat？在绩效考评中我们应该考核什么？在绩效考评中我们应该考核什么？（3 3）HowHow？应该如何实施绩效考核？应该如何实施绩效考核？（4 4）WhoWho？应该由谁来实施员工的绩效考核？应该由谁来实施员工的绩效考核？（5 5）WhenWhen？应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核？3、绩效考核的关键问题Date64、绩效考核的基本原则ConceptConceptBBE EC CDDAA公开与开放 的原则反馈与提升的原则定期化与制 度化的原则可行性与实 用性的原则可靠性与正 确性的原则D

4、ate7公开与开放的原则1、通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望 和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员的 期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩效考 核具有总体性、全局性的特点。 2、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上 下级的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情 绪。 3、引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充 。 4、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使 其员工有一个逐步认识、理解的过程。Date8反馈与提升的原则把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提

5、升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。Date9定期化与制度化的原则绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。Date10可靠性与正确性的原则可靠性又称为信度，绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，他强调不同评价者之间对同一

6、个人或一组人评价的一致性。正确性又称为效度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。Date11可行性与实用性的原则可行性是指任何一次考核方案所需时间、物 力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。在 考核方案进行可行性分析时要进行限制因素分析 、目标、效益分析和潜在的问题分析。实用性包括两个方面的含义：一是指考核工 具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考 核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方 案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员 素质的特点和要求。Date12（1）建立组织的事业目

7、标及其对人力资源管理的要求。（2）进行工作分析，确定各项工作的任务与职责，以此为 基础发展相应的绩效评估标准。（3）在评估之前向员工传达对其工作成果的期望。（4）选择恰当的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工 作结果。（5）建立与工作绩效有关的反馈机制。（6）评价PAS对达到既定目标的有效程度，在此基础上对 PAS作必要的修正。5、如何建立良好的绩效考核系统（PAS）？Date13（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线 部门建议和推广。（2）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训

8、 实施考绩人员。（5）收集反馈信息，提出改进方案。（6）根据考绩结果，制订相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。6、人力资源管理部门对考绩的责任Date14l填写评分表l提供绩效反馈l设定新的绩效目标7、各级经理在绩效考核中的作用Date15报酬 （reward) 为薪酬设计提供依据发展 （development) 促进个人和组织的发展发展趋势一：考核功能的拓展8、当前绩效考核的发展趋势Date16发展趋势二：考核模型的完善考核业绩（结果）（单维评价模型）考核业绩和表现（结果和行为） （双维评价模型）Date17绩效考核工作的结果*计算工作的表现* 判断8、绩效考核的内容Date

9、18绩效考评体系绩效考评体系考考 核核评评 价价工工 作作 目目 标标工工 作作 行行 为为“ “评价评价” ”重点看过程，即评价管理重点看过程，即评价管理 过程中人的行为表现、工作能力过程中人的行为表现、工作能力 能否与员工的培养、晋升、使用能否与员工的培养、晋升、使用 挂钩。挂钩。“ “考核考核” ”重点看结果，即检查员工重点看结果，即检查员工 是否完成工作目标。考核结果主是否完成工作目标。考核结果主 要与工薪、奖励挂钩。要与工薪、奖励挂钩。Date1910、人们为什么不喜欢绩效考核绩效考核容易使人产生焦虑绩效考核的结果不理想绩效考核的目的不明确Date20Date21系统的绩效考核技术：

10、基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡 计分卡的绩效考核系统等。非系统的绩效考核技术：以业绩报告为基础的绩效考核、以员工比较为基础的绩效考核、关注员工行为及个 性特征的绩效考核、以个人绩效合约为基础的绩效考核等 。1、设计绩效考核指标体系二、绩效考核的实施Date22 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理 人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展 等方面的沟通。关键绩效指标Date23平横计分卡平衡计分卡是指管理者从四个角度关注

11、企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。Date242、确定评价者合格评价者应具备的条件：（1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求 以及绩效标准； （2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的 观察其工作的机会； （3）此人还必须公正客观，不具偏见。Date25考核信息的来源员工自己小组客户同事下属上司Date26直接上司评估优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉； （2）评估可与加薪、奖惩相结合； （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的

12、奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教单项沟通； （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫伤下属的积极性。Date27同事评估优点：（1）对被评估者了解全面、真实，评估更为准确；（2）同事的压力和竞争对被评估者来说是一个极为有力的 激励因素（3）包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。缺点：人情关系影响；竞争加剧适用情况：项目小组、专业性组织等评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组 的贡献、计划和协调能力等。Date28小组评估l将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以 小组评估的结果部分代替员工的绩效评估。l小组评估对于难

13、以确切区分个人业绩的团队进行 考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上 的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争， 强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心 团队。Date29下属评估优点: （1）能帮助上司发展领导管理才能； （2）能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见； （2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估； （3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚， 投鼠忌器； （4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。Date30自我评估优点：l自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力 。l自我评估能增强员工的参与意识。l自我评估

14、结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。 Date31客户的评估评价者：l外部客户：将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数 据l内部客户：包括企业内部任何得到其他员工服务支持的 人。 优点：增强员工的服务意识缺点：评价的维度受到一定限制。Date32360o绩效评估以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外 多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门其他部门市场总监市场总监销售经理销售经理直接下属直接下属财务部财务部人力资源部人力资源部公关宣传部公关宣传部 自我评价自我评价组织

15、外部组织外部销售客户销售客户 销售代理销售代理 自我评价自我评价组织内部组织内部Date33360o绩效评估优点： （1）被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好 地制定工作绩效的改善计划； （2）考评结果更接近于客观情况； （3）避免信息不对称所造成的偏差； （4）促进组织成员间的沟通和互动。 缺点： （1）综合各方面信息增加了系统的复杂性； （2）可能产生相互冲突的评价； （3）耗费时间多，费用高。Date34（1）评价者培训的意义一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除

16、此以外，还要通过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。 3、培训评价者Date35（2）评价者培训的目的l使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地 位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，克 服对绩效评价的错误认识。l使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效评 价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程 序。l帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。l避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽可 能地克服评价中的误差与偏见。Date36（3）评价者误差的类型l晕轮错误 l对比效应 l宽大化倾向 l严格化倾向 l中心化倾向 l首因误差 l近因效应 l刻板印象 l类己效应 l溢出误差 Date37（4）避免评价者误差的方法l将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误 、以及各种错误倾向的发生。l使评价者正确