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1、TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMA 快，准，显著的改进快，准，显著的改进(-Ben.Cao)TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)成为世界一流 是我们的战略各项指标向行业 最好的公司看齐六西 格玛 (6)可制造 设计 (DFM)精益 制造准时制 生产 (JIT)流程 再造全面质 量管理 (TQM)基准 比较TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)大多数企业实施改进计划受挫大多数企业实施改进计划
2、受挫 症结在哪里？ 它们只关注组织是否建立了准时制生产和六西格玛管理这类机制却不关注组织能否拥有相应的技能和能力。TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)改善项目的困惑改善项目的困惑 改善项目众多，每个项目成果卓著，但是企业的盈利能力依然不见改善。项目支持了部门KPI指标的达成，可是企业CEO总觉得用项目支持经营力不从心。 通过项目导入培养了一批人才，建立了一些机制，但是这些不能转化为企业竞争力时，企业的管理者和项目的参与者的挫折感使得机制不能持久，人才流失。 TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN
3、-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)企业长远的成功我们必须建立竞争优势 拥有某些超过竞争对手的能力通过实施一系列的变革 使企业培养需要的能力TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)我们需要什么样的改善我们需要什么样的改善 让企业现在赢钱，和培养企业未来赢钱的能力！ 做正确的事 正确的做事TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)如何衡量项目的绩效如何衡量项目的绩效You get what you me
4、asure. 你用什么评估，你就会得到什么？ Once I know how you measure my performance, then I will know how to behave. 我如果知道你如何评估我的绩效， 我就知道如何表现。TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)制造的绩效评估制造的绩效评估 效率 efficiency 使用率 utilization 成本 cost 存货 inventory 生产力 productivity 品质 quality 产出 throughput现在和未来赢更多
5、的钱 目标应该只有一个，其余的都是手段TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)如何衡量公司有没有赢钱？如何衡量公司有没有赢钱？ - -财务的指标财务的指标 净利润(Net Profit,简称NP) 投资收益率(Return on Investment,简称ROI) 现金流量(Cash Flow,简称CF) TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)总体作业绩效评估总体作业绩效评估 产出THROUGHPUT(T)一个系统(企业)透过销售
6、(而不是生产)所产生的金钱 存货INVENTORY(I)一个系统(企业)为了销售而投下所有用于采购物料的钱一切暂时不用的资源(包括原料、成品、半成品) 作业费用OPERATING EXPENSE(OE)一个系统(企业)为了要将存货转变成钱所支付的金钱生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费。作业费用输入输出TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)链条的比喻链条的比喻任何组织或系统可视为由许多单独环结所构成的链条+ 成本观链条的绩效：重量任何一环的改善都可视为整个链条改进局部改善的总和=总体的改善到处改善或全面
7、改善If you focus on everything, you focus on nothing.TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)产出观产出观任何组织或系统可视为一条链条链条的绩效：强度大多数环结的改善对于这链条并没有什么改进局部改善的总和总体的改善针对最弱的一环改善，可提高整个链条的强度TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007) 研究系统和系统行为的一种理论研究系统和系统行为的一种理论 企业至少一个限制控制着整个系统的产
8、出，控制着公司的利润企业至少一个限制控制着整个系统的产出，控制着公司的利润 企业任何一部分的变化会影响整个系统，但是只有限制的改善企业任何一部分的变化会影响整个系统，但是只有限制的改善能够显著提升整个系统的绩效能够显著提升整个系统的绩效 关键是如何识别和管理瓶颈关键是如何识别和管理瓶颈TOCTOC简介简介约束1约束2TOC改进 企业目标TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)TOCTOC简介简介约 束 理 论“约束“解决流程日常管理工具应用实证方案What to change?What to change to?
9、How to cause the change? 有效沟通 双赢方案 团队协作 权利分配. . 生产 分销 营销 项目管理 企业方向设定. .TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)TOCTOC形成过程形成过程OPT：制造 业“瓶颈“ 的解决方案面向产销率 的理论及方法TOC管理理 念与思维工具产销率为主 的指标体系TOC思维 流程(TP)TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。需 要
10、营销、产品设计和财务等其他部门的共同配合，使整个企业 成为一个系统整体。发展和实施 基于产销率的 经营战略(TOS)产品 设计 采购生产财务销售战略 定位员工 管理. . . . . .营销TOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)Some of the more common TOC Tools and TechniquesSome of the more common TOC Tools and TechniquesDrum-Buffer -Rope Production PlanningCritical Ch
11、ain Project ManagementContinuous Replenishment for Distribution Throughput AccountingThe Five Focusing Steps of Ongoing ImprovementThinking Process Problem Solving Techniques8 Tools & TechniquesGOGOGOGo HeadTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)计划与控制计划与控制-DBR-DBR系统系统一个企业的计划与控制
12、的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合。通过 DBR系统实现。：产成品：总装配：局部装配：绳子 ：缓冲环节：瓶颈工序：一般工序：加工路线：原材料BACKTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)TOCTOC五大核心步骤五大核心步骤 No1.找出系统中存在哪些约束。 原料(Materials) 能力(Capacity) 市场(Market) 政策(Policy) No2.寻找(Exploit)这些约束的办法。 No3.使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 No4.具体实施第二步中提出的措施，使第一步
13、中找出的约束环节不再是企 业的约束。 No5.谨防人的惰性成为系统的约束。Todays solution is tomorrows problem. BACKTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)TOCTOC的思维流程的思维流程( (Thinking Process)Thinking Process)TP严格按照因果逻辑来回答下面三个问题： 改进什么？(What to change?)(当前现实树（CRT）) 改成什么样子？(What to change to?) 注意： -找出克服当前约束的突破点-确保解决方
14、案所产生的结果不会乱上添乱（1.消雾法/2.未来现实树（FRT）/3.负效应枝条（Negative Branches） 怎样使改进得以实现？(How to cause the change?)(必备树（Prerequisite Tree）和转变树（Transition Tree）)因果关系(充分条件)的工具当前现实树未来现实树负效应枝条转变树必然性(必要条件)的工具消雾法必备树BACKTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)Some of the more common Lean Tools and Techni
15、quesSome of the more common Lean Tools and TechniquesTeam ConceptKaizen- Continuous Improvement (Set-up Reduction)Poka-Yoke Error ProofingKanban-Pull ReplenishmentVisual Control 5S-Seiri, Seiton,Seiso, Seiketsu, ShitsukeStandardized WorkHeijunka- Level ProductionLayout for FlowTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)Focusing Lean-A methodologyFocusing Lean-A methodologyTOC-LEAN-SIX SIGMATOC-LEAN-SIX SIGMARaul.Cao(Viasystems-2007)竞争优势竞争优势LEAN消除浪费6消除变异TOC增加产出OCI消除风险TOC
