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1、 企业文化变革工商1003XX企业文化变革主要内容探究企业文化变革企业文化变革的阻力企业文化变革的过程企业文化变革1.1 探究企业文化变革企业文化变革的概念企业文化变革的原因企业文化变革的内容企业文化变革1.1.1 企业文化变革的概念企业文化变革是指由企业文化特质改 变所引起的企业文化整体结构的变化 。它是企业文化运动的必然趋势。企业文化变革的根源在于企业生存和 发展的客观条件发生了根本性的变化 。它又是企业生存发展的必然要求。 企业文化变革企业文化变革招商银行的企业文化变革“招行文化”的形成和发展经历了一个不断变革的过程。 招商银行在25年的发展历程中形成了鲜明的企业文化，并以技术领先、优质
2、服 务 、稳健发展成为中国银行业的精品和亮点。2010年9月，在对25年企业发展过程的回顾 、评估、提炼基础上确定的企业核心价值观为“服务、创新和稳健”，并把“关爱员工”、“ 树立全局观念”作为今后企业文化建设的重点，努力平衡股东、员工、客户利益，全力 塑造追求质量、效益、规模协调发展的文化。11 1987年在市场中摸索，强调“敢为天下先” 1987年4月8日，招商银行由招商局集团独家出资，在深圳蛇口成为股份制商业银行 。成立之初仅有30多人，1亿元资本金。招商银行在市场上打拼，在夹缝中求生存。从 建行伊始就提出“敢为天下先”，“信誉、服务、灵活、创新”和“以苦累为荣”等口号，使 招行做到了其
3、他银行做不到的热情和服务，让客户感受到“主动、热情、舒服”到1993 年职工人数发展到100人，在深圳地区有6个网点，资产达到158亿元 12 1992年大规模扩张，“以业绩论英雄” 1992年1月邓小平发表了“南方谈话”之后，国内经济改革步伐加快。受其影响 ，已有相当基础的招商银行也充满着业务规模扩张的冲动，班子中认为目标是“ 做国际化大银行”。在企业内部大力提倡“发展是硬道理”、“以业绩论英雄”、“重 结果不重过程”等理念。营造一种不服输、不甘落后的组织氛围，员工的拼搏精 神很强，服务和创新意识非常突出，树立了招商银行完全不同于传统银行的形象 ，为招商银行赢得了市场。1998年，爆发于19
4、97年的东南亚金融危机波及我国， 一时间招行出现巨额不良贷款，加上累计的不良贷款，使不良资产率最高达到 19.5%，危及招商银行健康地开展业务。企业文化变革13 2004年文化变革，从快速扩张到稳健经营 2002年，马蔚华出任招商银行行长。他在班子中提出“招商银行宁愿在管理跟不上的 时候，降低发展速度。2004年开始，为配合企业战略调整，招商银行自上而下大面 积灌输“风险意识”，制定各种制度加强对贷款业务的控制。2004年底的各分行一把手 座谈会上，最终统一了思想，明确了“稳健发展”优先于“快速发展”，要求遵循“质量是 发展第一主题”的原则，追求风险有效控制下的规模扩张。14 2008年变革后
5、的整合和提升 2008年4月9日，招商银行在国内A股上市。上市的关键作用，是帮助招商银行通过 接受国际惯例的洗礼，改变经营思想和管理理念。 经由文化变革，招商银行的企业文化从目标导向转为以长期发展为导向、强调内 部过程和规则的风险文化，强调“稳健、规范、严格、科学、扎实”等基本理念。 2009年，企业理念改为“稳妥地把握对五大关系的平衡，就是招行的核心竞争力” 。即平衡管理与发展，质量与速度，长期利益与短期利益，股东利益、客户利益和员 工利益，企业文化和制度建设这五大关系。 招商银行在马蔚华的带领下，对企业文化进行了系统性建设，把企业文化摆在非 常重要位置上，为其实现自己的使命和目标起到了强有
6、力的促进作用 企业文化变革1.1.2 企业文化变革的原因变革的内在原因企业发展 和战略转 变 企业制度 变革 企业内部文 化冲突 企业的经营 管理与领导 者素质 企业文化变革1.1.2 企业文化变革的原因变革的外在原因政策和法律的 变化经济环境 的变化 技术的 变化 行业文化与 其他文化的影响 企业文化变革1.1.3 企业文化变革的内容对基本假设的变革基本假设层次最难发生变化，也较为 少见，它的改变还要涉及到价值观和表象 两个层次的改变。表象层次或价值观的改 变一般不能使文化系统发生根本的改变， 至多只能通过渐进的方式改变文化系统， 而基本假设的改变是从文化的核心或根基 上来改变企业文化，是一
7、种彻底的、有力 的改变。1企业文化变革1.1.3 企业文化变革的内容对价值观的变革价值观的变革既涉及对企业整体的深层 把握，也涉及对企业环境的重新认识。（海 尔：以“HAIER AND HIGHER海尔永创 新高”代替了早期的“真诚到永远”）对表象层次的变革如果仅仅变革企业的基本假设和价值观 ，而不变革其行为习惯、制度、风俗以及企 业符号等表象层次，则变成了纸上谈兵、空 洞的变革。23企业文化变革5.2 企业文化变革的阻力个体层面的阻力组织层面的阻力减少变革阻力的方法企业文化变革5.2.1 个体层面的阻力选择性信 息加工价值观个人习惯个人 观念认为变革不必要 认为变革会自行发生 害怕变革企业文
8、化变革5.2.2 组织层面的阻力矛盾的领导 言行对已有权力 的威胁资源与时间限制组织结 构惯性企业文化变革5.2.3 减少变革阻力的方法集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要 因素在变革问题上强调双向信任文化变革需要技能培训管理者在变革中应注意的其他问题：首先，管理者们必须关心文化变革，给它以足 够的注意，就像对待任何其他首要任务一样。 其次，要想在企业中建立一种强势的文化，一 位领导者应该明确地表达基本价值观并反复灌 输到员工的日常行动中去。最后，对变革感兴趣的管理者们应该强烈地意 识到他们自身在形成工作场所的仪式方面的作 用。 企业文化变革5.3 企业文化变革的过程企业文化变革5.3.1
9、 企业文化变革方案的形成制定企业文化变革的战略方案从精神文化、制度文化、行为文化和物质文化 四个方面制定出企业文化变革的战略方案。建立变革实施的计划体系一是制定战略方案的细节；二是实施阶段的划分。企业文化变革5.3.2 企业文化变革的实施 企业文化变革的实施 建立变 革实施 机构 制度的 变迁 营造变 革氛围 沟通与 培训 企业文化变革5.3.3新文化的强化通过制定相应的制度以及相应的措施将变革的 成果固化下来，但绝不是要使之僵化，因为企 业文化变革是一个长期、动态的过程，要不断 的进行诊断与监视，保持其与内外环境的适应 与平衡。企业文化实施的方法均可用于对新文 化的强化，除此之外，企业还可以通过设立奖 惩制度，给予员工一定的压力，提醒和督促员 工遵循企业文化。企业文化变革谢谢观看
