某国有资产经营公司的战略管理模式

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1、国有资产经营公司 的战略管理模式天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632一、国有资产经营公司的性质 与特点天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696321、产生的原因资产和资本 结构恶化， 财务和战略 控制失效， 大量企业亏 损限制性相关多样化非限制性相关多样化不相关多样化产权不明治理结构不完善资本市不健全经理市场尚没有 建立资源丰富市场和制度不 完善管理者的自然 动机在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确 产权关系，实施企业重组和加强监管， 因此而成立了许多的国有资产经营

2、公司 。但是我们应该注意这个措施是在三个 条件下实施的：1）资源越来越紧张；2 ）制度、市场已经逐步完善；3）资本市 场、经理市场已经建立。而这个措施主 要集中于产权明晰和治理结构的改造。 但是所有的问题并没有得到真正的解决 。2、公司的类型不相关多元化的国有资产经营公司； 相关多元化的国有资产经营公司； 单一或者主营业务的国有资产经营公 司3、经营的目的和手段国有资产经营公司的经营目的是什么 ？ “国有资产保值与增值最大化”应该如 何理解？ 这个目的的实现主要依靠什么手段？经营目的发展经济和提高经济增长速度； 安排经理和人员，保证社会稳定； 实施抓大放小，逐步撤退； 实现国有资产的保值与增值

3、最大化：对经营目的的理解实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的； 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为 代价的； 利润的最大化必须在一定的时间内实现； 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现 ；3、经营手段的选择以购并和重组为主，以产业经营为辅； 以产业经营为主，以购并和重组为辅；4、对国有资产经营公司性质 的判断集团公司产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 主要从事实业或者产业经营 ； 行业/市场多样化经营集团总部

4、是一个中间代理机构董事会总部高层行 业 性 公 司行 业 性 公 司行 业 性 公 司行 业 性 公 司行 业 性 公 司1、一级委托代 理关系；2、二级委托代 理关系集团总部三种可选择的职能 与行使法人权力有关的职能； 与建立和分享规模和范围经济有关的职 能； 与提供后勤保障和降低交易成本有关的 职能；5、集团总部职能作用的性质 创造价值： 如果总部的管理特点适 合其所建立起来的行 业组合，那么这个组 合中的个体作用的发 挥，特别是整体效应 的发挥就能够创造很 大的价值； 摧毁价值： 如果总部的管理特点不 适合其所建立起来的 行业组合，那么其个 体的作用回受到很大 的选择，而整体的效 益将会

5、是负的。集团公司存在的价值 基本价值应该是集 团公司总部的运作 成本应该低于集团 公司总部所创造的 价值。或者说取得 了整体大于部分相 加之和的效果。 理想价值应该是集 团公司总部所存在 的净价值或者整体 大于部分之和的部 分应该大于其他的 集团公司。二、集团公司总部创造价值的 方式 单线联系 链状联系 职能和服务 共享联系 集团的发展1、单线的影响集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。 l

6、批准和考核经营战略； l审批投资和大的支出预算； l任命董事和经理； l影响产品/市场战略； l影响价格决策； l影响人力资源开发和管理决策；链状影响： 许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。2、链状影响3、共享资源和能力的影响由于行业组合内部的各个 子公司在许多方面存在着 对一些资源和能力的共享 关系，所以总部就需要掌 握这些资源和培养这

7、些能 力，建立可以共享的平台 。这种影响存在的合理依 据是规模和范围经济效益 。这种作用通常会被经济 学家夸大，而在管理上很 难实现。集团公司的发展活动： 集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值： l低成本收购； l进行风险投资； l重新定义自己行业；但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。4、集团发展三、“哺育优势”概念的提出 1、哺育优势的含义：“在集团公司总部的影响下， 其下属公司在其领导之下会比独 立或者在其他集团中存在更加有 效和

8、有效率。建立和发挥哺育优 势应该是制定集团经营组合战略 和选择集团组织结构和管理机制 的基本原则。行业组合的特点组织结构的特点集团优势 （哺育优势）2 2、业务与组织结构的匹配产生优势、业务与组织结构的匹配产生优势3 3、匹配产生优势的理论依据、匹配产生优势的理论依据q波士顿市场/增长模型（资源配置）q控制方式与战略的匹配 q组织适应战略 q文化与战略的匹配 q领导方式与战略（任务）的匹配（GE模 型） q考核、激励和战略的匹配q波士顿市场/增长模型（资源配置）q控制方式与战略的匹配 q组织适应战略 q文化与战略的匹配 q领导方式与战略（任务）的匹配（GE模 型） q考核、激励和战略的匹配4、

9、资本市场和购并的作用 资本市场，尤其是购并使人们有可能知 道一个集团公司创造的是正价值还是负 价值； 资本市场，尤其是购并使人们实际上可 以测定集团公司的哺育优势；竞争优势 竞争战略 哺育优势 集团战略5、哺育优势的战略意义6、制订集团战略的目的 通过增加顾客 的价值感受而 获得高于市场 平均水平的收 益。 通过调整行 业组合和总 部管理特点 而创造新的 哺育优势四、以哺育优势为基础的集团战略制定模式现有业务组合 的特点现有组织结构 的特点匹配 ？哺育/集团优势组织结构优化业务组合的调整竞争对手 的分析发展趋势 的分析1、集团总部的管理特点l历史分析； l价值观和行为模式分析； l组织结构与角

10、色分析； l过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） l内部关系或者相关性分析； l职能和服务分析； l政策审计 l集权与分权水平的审计； l集团公司（总部）的成本分析；2、组合中行业的特点三种不同类型的多元 化行业组合：限制性相关多元化（合作性M组织）非限制性相关多元化（SBU M组织）不相关多元化（竞争性M组织）多元化与企业经济效益的关系多元化与企业经济效益的关系多元化的程度企业经济效益1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； 2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； 3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； 4、关键成功因素分析（价值链分析） 5、相关性分析；

11、 6、分析集团内部的机会； l评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； l分析集团内部改进机会的性质； l进行资产和组织重组的机会； l了解改进过程中需要集团参与的程度； l 评价每一个机会可能产生的收益和风险；组合中行业的特点1、拥有价值创造的洞察力 l集中于崭新的机会； l集中于其他公司尚未发现的机会； l对改进型的机会有特别的见解； 2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） 3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价值减低的活动； l 对行业的定义准确； l 价值链的分析清楚； l 洞察到了关键的成功因素；成功集团公司战略的特点汉森公司哺育

12、优势：1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； 3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战； 属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长，不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制造 和自然资源行业最好。美

13、国某公司的案例制造优势购并优势营销优势Cooperative Cooperative M-FormM-FormSBUSBUM-Form M-FormCompetitive Competitive M-FormM-FormStructural Structural CharacteristicsCharacteristicsDegree ofDegree of CentralizationCentralizationUse ofUse ofIntegratingIntegrating MechanismsMechanismsDivisionalDivisional PerformancePerf

14、ormanceAppraisalAppraisalDivisionalDivisional Incentive Incentive CompensationCompensationType of Type of StrategyStrategyRelated-Related- ConstrainedConstrainedMixed RelatedMixed Related or Unrelatedor UnrelatedCentralized atCentralized at Corporate OfficeCorporate OfficeCentralizedCentralized in i

15、n SBUsSBUsDecentralizedDecentralized to Divisionto DivisionExtensiveExtensive SynergiesSynergiesModerateModerate SynergiesSynergiesFinancialFinancial CriteriaCriteriaStrategic &Strategic & FinancialFinancialCriteriaCriteriaLinked to Linked to CorporateCorporatePerformancePerformanceLinked toLinked t

16、o Corporation,Corporation,Division & SBUDivision & SBULinked toLinked to DivisionalDivisionalPerformancePerformanceNonexistentNonexistent SynergiesSynergiesSubjective/Subjective/ StrategicStrategic CriteriaCriteriaAttributes of Various Structural FormsAttributes of Various Structural FormsUnrelatedUnrelated3、激发集团的战略选择1、稳定集团管理特点，调整行业 组合；2、稳定行业组合的特点，调整集 团管理特点；3、同