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1、 第5讲 核心竞争力与企业战略管理n从世界企业100年的发展看中国企业n如何制定公司发展战略n提升核心竞争力n参考文献n美迈克尔波特：竞争优势，华夏 出版社，1997年版。n2美迈克尔波特：竞争战略，华夏出 版社，1997年版。 第一部分从100年来世界企业的发展规律看中国企业的发展世界企业100年来发展的规律总结1910-1920强调企业规模； 1920-1930强调科学管理； 1930-1940强调人际关系管理； 1940-1950强调的组织功能结构,强调通过组织设 计提高专业化从而实现对市场的控制能力。 19501960年间强调战略规划19601970年间强调的是经济预测 1970198
2、0年间强调的是市场战略和组织设计1980-1990世界企业发展强调的重点一、战略业务单元（SBU）：以战略业务单元进行组 织改组，提高事业部的竞争能力。 二、全面质量管理（TQC）：以全面质量管理获得成 本和质量优势。 三、顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。 四、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值 (EVA)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目 标。 五、波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业 务重点。20世纪90年来以来企业发展强调的重点一、全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。 二、信息技术：通过信息技术增加竞争优势。 三、人力资源管理：将人力资源
3、管理纳入战略制定。 四、组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一 个整体。 五、学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应 力。 六、知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业 竞争力。对世界企业百年发展的规律总结1、企业发展越来越注重运行环境的分析 2、由原来的注重当前利益向注重长远发展与核 心能力转变为什么中国经济在加速发展过程中 很多特别优秀的企业却陷入了迷茫n联想的迷茫：全力转型IT服务、兼并IBM、前途未卜n海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天 下nTCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力等等、等等因为中国企业总体上已经进入了战略转折时代n战略转折
4、点n企业的根基即将发生变化的时刻 ，这个变化有可能意味着企业有机会 上升到新的高度，但它也有可能标志 着没落的开端n在转折点出现时，无论在产业结 构、企业经营方式、还是竞争方式上 ，都实现了新旧交替n是量变到质变的过程企业过去形态企业未来形态无法适应转折点中国企业面临战略转折点的原因市场经济的发展和游戏规则的改变与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势产业结构的巨大变化技术发展带来的高度不确定性企业自身生命周期的演变1.游戏规则是如何改变的能 力 的 价 值第一阶段 寻租1980s第二阶段 一招鲜1990s第三阶段 全面竞争2000s好买卖好项目好企业拉关系 找资源的能力“通用”能力 眼光、广告、销售
5、组织和管理的能力 品牌和创新2.WTO与中国企业的竞争优势 n游戏规则的改变：从打“麻将”到打“桥牌”n靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动 力的重要性不断降低）n跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势（ 外国在中国设立全球研发中心）中国的优势不等于中国企业的优势！跨国公司对中国市场的势在必得n全球经营体系优势n技术优势n人力资源进一步本地化n本土化研发的进一步深化n品牌效应和多年经验的积累n中国市场的进一步开发跨国公司的新一轮竞争本 地 企 业 的 市 场 份 额完全保 护 100%开放组织和管理的能力 品牌和创新跨国公司大量进入优秀本地公司兴起WTO以及外资 新一轮攻势继续壮大？再次淘
6、汰？3.产业结构的巨大变化n很多行业改革开放以来经历了超常规发展 ，我国计划经济向市场经济转轨中释放出 的巨大能量已基本消失殆尽n近年来，越来越多的行业从高速成长期步 入成熟期，很多企业首次经历停滞不前， 甚至出现衰退的市场。在严峻的环境下， 粗放式经营再也行不通了4.技术的高度不确定性n互联网泡沫的破裂虽然带来了技术产 业的低迷，但是Internet的应用才刚刚 开始n其它技术的运用，例如纳米材料的兴 起和生物技术的发展所带来的机遇这些都带来了巨大的不确定因素5.企业自身生命周期的演变n改制n接班人n职业经理人n海归战略转折的首要条件： 强烈的危机意识、清醒的自我认识n过去的成功经验能否沿用
7、呢？n稀缺资源n低成本n营销艰难的自我超越能否自我超越，决定了一个企业能否再塑辉煌，或是走向 没落。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个感觉 变化的人，他们的失败也往往最为惨烈。大多数公司 都是直接从荣誉的顶峰跌落失败的峡谷n德鲁克（Drucker）：”如果一切重新开始，你会怎么办？”n格鲁夫（Grove）：”如果我下台，另选一名新总裁他 会放弃存储器的生意那么我为什么不走出这扇门，然后回 来自己动手呢？”n郭仕纳（Gerstner）：”外来的新领导只有一个优点 这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做 出决策，真乃当局者迷，旁观者清！”可做 V. 该做n可做n好机会n好资源n该做n
8、是否符合企业发展的长期战略目标？n是否能建立企业的长期竞争优势？n是否既能挣钱，又能培养长期发展的能力？n机会成本，特别是CEO有限的时间和精力！捡了芝 麻、丢了西瓜！很多企业往往看到了自己所拥有的成功所需的某些必要条 件，却很少有企业仔细研究自己是否拥有成功所需的充 分条件民营企业发展过程中的三大突出问题nCEO及其团队缺乏正规的/系统的/世界水平的训 练n仅仅靠悟性和天资聪慧是不够的n管理的基础设施（决策支持系统）n相当于“波音737飞机无雷达”n注意避免“好高骛远”n如何避免“一放就乱”/超越“疑人不用/用人不疑” 的“低段位”管理思路而实现真正的“无人管理”中国企业的出路何在？认清现状
9、找准位置发现问题从战略高度去培育和提升核心竞争力第二部分 从案例中学习战略管理n佐丹奴企业发展战略规划企业战略是一组有待证实的假设！一个企业能够做多大，取决于企业家的胸怀有多大！业绩时间现状战略目的地差 距战略必须表述为企业创造价值过程内含的因果关系为更好地完善内部过程，我们必 须如何学习以改进组织架构、人 力资源和信息系统？学习和成长方面为了使得顾客满意，我们必须致 力于哪些内部过程？内部经营过程方面为了达到这些财务目的，我们应 该如何对待客户？客户方面对于股东而言，成功地实现远见 意味着达到什么财务目标？财务方面愿景/远见/使命决定一个企业成功或失败的因素n企业所经营的失业或其所属的产业“
10、男怕入错行，女怕嫁错郎”，说的就是 这个道理。n企业所在地的国家。资源禀赋；政治环境n企业应用资源的的能力及经营策略美国GE公司：数一数二 整顿，出售和关闭（1983年）服务 如： 金融信息建筑与工程技术领域 如：医疗材料飞机 发动机核心业务 如： 照明大型家用电器 涡轮运输圈外产品: 家庭用品 中央空调 电视和视听 设备等“在人方面投资, 进行收购”“在生产力和 质量上投资”“在研究与开发方面投资”3 3S S 速度、简化、 自信 4 4E E 活力、激励 、敏锐、执行 6 6SIGMASIGMA战略计划的构成要素 n1.产品与市场范围。 n n2.增长向量。即企业经营运动的方向 。市场渗透
11、是通过增加目前产品与市场 组合的市场份额所表示的一种增长方向。市场开发是为企业现有产品寻找新的 使命；产品开发是创造新产品以替代目前 产品的销售。多种经营所表示的则是产品与使命的 某种全新的组合。 n3.竞争优势。产品与市场组合的特殊属性 。一个企业获得竞争优势的途径有以下 三条：一是寻求兼并，在原行业或新行业中取 得重要地位；二是采取保护措施，提高竞争者进入的 障碍；三是进行产品开发，以具有突破性的新 产品替代旧产品。n4.协力作用。协力作用包括：销售协力作用(即企业产品使用共同的 销售渠道、仓库等)、运行协力作用(即企业内分摊间接费用 、分享共同经验曲线等)、管理协力作用(即在一个单位里运
12、用另 一个单位的管理经验与专门技能等)。战略管理的层次n公司战略(Corporate Strategy)n业务战略也称事业部战略(SBU Strategy) n职能战略(Functional Strategy) 公司战略n公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由 一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体。n公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最 高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动 纲领。n公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们 应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务， 产品与市场领
13、域；二是“我们怎样去管理这些业 务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分 配资源以及采取何种成长方向等。 业务战略n业务战略也称事业部战略(SBU Strategy)， 或者是分公司战略，是在企业公司战略指 导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门 战略，是公司战略之下的子战略。n业务战略主要研究的是产品和服务在市场 上的竞争问题。 职能战略n职能战略(Functional Strategy)是为贯彻、实 施和支持公司战略与竞争战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。职能战略 的重点是提高企业资源的利用效率，使企 业资源的利用效率最大化。n职能战略一般可分为营销战略、人事战略 、财务战
14、略、生产战略、研究与开发战略 、公关战略等。 战略管理过程 n战略管理过程(strategic management process) 包括战略分析(strrategic analysis)战略制定 (strategic formulation)与战略实施(strategic implementation)三个环节。战略分析n战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。n战略分析主要包括外部环境分析、内部环 境分析和战略目标的设定三个方面。 The Operations Management SystemOutputs Goods Service
15、sExternal environmentCustomer or client participationOperations and processesInformation on performance51234Inputs Workers Managers Equipment Facilities Materials Services Land Energy管理环境是个古老的命题管理环境是个古老的命题 也是现代管理的前沿问题也是现代管理的前沿问题 “ “将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受” ” “ “知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆” ” 企业运行环境就像川剧中的脸谱企业运行环
16、境就像川剧中的脸谱 ，说变就变。，说变就变。企业运行环境的PEST分析法n政治环境n经济环境n社会环境n科技环境企业运行的任务环境n政府关系n股东关系n交易伙伴关系（供应商、经销商）n社区关系n消费者关系n媒介关系案例：青蛙试验n将一只活蹦乱跳的青蛙投进热水锅里，青 蛙会立刻跳出水锅；如果把青蛙放在凉水 锅里，下面用火慢慢加热，青蛙竟然一动 不动，舒舒服服地浮在水里，直到它想跳 出热水锅时，却已无力逃生。案例点评1、环境对企业的影响很大，很多环境的变 化都是逐渐发生的 2、变化的环境如同加热的水温，有的企业 非常敏感，处乱不惊，应变自如；有的企 业感觉麻木、抱残守缺，最终被市场淘汰 。 3、企业应当吸取青蛙的教训，高度关注环 境变化，以便应变，制定和调整相应的决 策。波特：竞争战略模型战略管理的SWOT分析法 nSWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种 内部的优势因素（Strengths）、弱点因素（Weakne
