《塑造卓越领导力与高效能执行力课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《塑造卓越领导力与高效能执行力课件（152页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、塑造卓越领导力与高效能执行力差 距张瑞敏 江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行差距是明显的“理论是灰色的”差 距将理论赋予实践将理论赋予实践 的的 执行功力和思维执行功力和思维张瑞敏 江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的差距的本质是这样的 为什么学习本课程v激烈竞争的环境中，是执行力 的差异化淘汰着一个又一个企业， 同时，更因为执行力的差别，淘汰 着一个又一个经理人。不幸的是， 管理理论的泛滥和执行的悖论又使 一个又一个困惑的经理人走进了一 个又一个迷茫v于是，我们应该从管理深处的 哲学来揭密“人的本性决定一 切”；从人的本性中揭密“人
2、性 的本质与管理的价值取向和方法论 ”。从而，使经理人豁然开朗，并 倍数提升执行力及其潜能。谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备 人才管理顾问、管理培训师通过本课程将掌握到v最高效执行的流程四大流程v最有力的激励机制三大法则v最简单的执行策略十字策略v颠覆现行管理悖论九大变革v最有力的战略武器强势文化v最清晰的工作管理执行四意 识v最简洁的执行方针执行四步 骤v企业文化建设六大机制培 训 方 式v案例分析v情景互动v角色扮演v专题演讲v练习辅导v问答参与第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要执行为什么不 力？（成败案例测评与分析） v人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩
3、效？v为什么完美流程的不可信？v想干，为什么不去干？v会干，为什么干不好？ v认知比事实更重要v成败案例自我测评案 例 分 析 练 习 辅 导经理与客户谈判没有成功，回来 后，写了一封信。其语言有些过激。然后 ，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多 天仍没有回音。经理又写了一封信。重新 说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书 看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了， 上封信我就没寄。”经理发怒说：你 你到财务上多领一个月的工资，给我走人 。互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？先确定问题v问
4、题比答案更重要。v给问题定位v给问题定性v量化问题v问题的本质因素是什么？要效果，不要借口 有效的处罚有效的处罚执 行 为 什 么 不 力 ？v想干，不一定去真干；v会干，不一定能干好；v认真，不一定能做对；v说对，不一定能做对；v差 距三基问题三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的差距的本质是这样的 解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。简单 的， 为什 么做 不好 ？v为什么工作目的是什么？v一问三不知应知？应会？应做？v基本的职位意识责任心在那里？v基
5、本的团队意识协作精神如何体 现？v沟通与表达的基本能力表现？v岗位职责呢？v经理人如何管理自我？v如何指挥部属？v如何带领队伍？v如何跟踪控制？v善者 善从 错误 中获 得智 慧v一旦犯了错误，检讨的意义就 比处罚大的多。v如果解雇了犯了错误的人，也 就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为 师老子领导兵随将转，无不可用之 才v干部是决定的因素v干部就是承担责任的 v只有落后的干部，没有落后的群众改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己官之初，性本“从”优秀是卓越的
6、大敌六 大 常 见 问 题嘴高手低只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎无事生非、做负效劳动做不到位、做事总是欠缺一点“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说在管理推进中：错比对更 重要v经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。v承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理L特利优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌v只因为优秀，所以糟糕v行有不顺，反求诸己v贤人以他人为师，圣人以己为 师成绩归队员，失误归自己会做，为什么做不好？v完美的流程为什么也会失败？v严格的按标准做为什么也会失败？v努力为什么不出绩效？v再问工作的目的是什么？v为什么说经理人是员工的助手？v如何布置任务？
7、v如何控制过程？v如何辅导员工？v只有及时发现问题与及时解决问题，才 可能产生高绩效的执行经理内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？是什么原因？ 让我们看不到问题的本质会做，为什么做不好？v完美的流程为什么也会失败？v严格的按标准做为什么也会失败？v努力为什么不出绩效？v再问工作的目的是什么？v为什么说经理人是员工的助手？v如何布置任务？v如何控制过程？v如何辅导员工？v只有及时发现问题与及时解决问题，才 可能产生高绩效的执行经理第二部分： 执行之术 核心内容： 心态决定一切什么决定心态呢？ 成败案例分析v企业是如何走向灾难的？（发现之道）v如何解决问题3种措施 （解决之道）
8、v执行经理的6大问题意识 （卓越之道） v执行经理的每天5个必须 （修炼之道）v执行4意识、执行4步骤 （成功之道）v习惯人力的第一资源（塑造之道） 人的精神支柱是面子鲁迅企业如何走向灾难的？v问题隐藏起来v问题不了了之v问题越来越多v问题越来越大v直到企业没有问题企业死了 ！问题数人观念树立正确的观念复审敢于面对问题的本质有事就找人 没有不对的事只有不对的人1.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不放过发现问题三不放过解决问题三种措施v紧急措施：v过渡措施：v根治措施：解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发生的环节及
9、责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规范的操作平 台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线第三部分： 执行之力核心内容：经典的一定是简单的简 单的背后是什么？ 成败管理案例分析 v高效提升执行力的8+1行为流程 v变人的劣根性为积极性的魔术 v彻底的全息的沟通魔术v激发人们创造力的魔术 v78%的执行经理是如何将自己的 愚蠢合理化的如何抓小事 v作为领导，要有一种对一件事一抓到底 的韧劲。v一件事从头到尾抓出一个模式来，再把 这个模式推而广之。v每天只抓好一件事等于抓好了一批事， 因为每一件事都不是孤立的。v抓好了一件事
10、会连带着把周围一批事都 带动起来。细节是认真的态度v“小事成就大事，细节成就完美。”戴伟帕卡德v“成功是细节之子。” 哈维费尔斯通v“在艺术的境界里，细节就是上帝。” 米开朗基罗向案例学习 比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。达芬奇全息而彻底地沟通沟通魔 术案例解决了案例解决了 沟通的人性障碍沟通的人性障碍理 解 参 与 投 入挖掘潜力快乐快乐 激情激情 主动主动什么决定员工的自觉？v企业的成功不取决于严格的管理制度， 而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水 平。v不能自我控制、不能自我管理的员
11、工不 是好员工。v缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不 是好企业。v领导者最重要的一个任务，创造一种机 制，把员工培养成自觉、自动自发能力。“做” 与“ 管” 的 哲 学“做”受制于人“管”操之在我 我已无能为力试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人我可以选择不同的作风 他使我愤怒我可以控制自己的情绪 他们不会接受的我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已我能选择恰当的回应 我不能我选择 我必须我情愿 如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔 方v闭环原则：凡事要善始善终，都必须 有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。v比较分析的原则：纵向与自己的过去 比，横向与同行业比，没
12、有比较就没有 发展。v不断优化的原则：根据木桶理论，找 出薄弱项，并及时整改，提高全系统水 平。不在于做，而在于变C C惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜 效果效率效能效能AB人人都是管理=没有被管理者人人 都管事事事 有人管管事 凭效果管人 凭考核标准 不走样目标 可实现工作 有激情执行4的意识 执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行四步骤 执行16字口诀v一一计划v环环讲细v步步落实v事事到位如何干好？（办法 ） 日清工作方法模型物耗 成本生产 计划文明 生产设 备工 艺质 量劳动 纪律safetyHou much Hou much costwhenhowwh
13、owherewhatwhy区域日清 七项内容 职能管理 九要素横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理DPCA日事日毕v当日工作必须当日完成v找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施）v明确第二天工作重点日清日高v每天的工作必须有提高，今天要比 昨天有提高，明天的目标要比今天高 。日清 的操 作形 式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两 种形式： 自评（自我日清）v两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清 表）v3E卡 复审v职能部门：领导复审v生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物 耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）岗位职责书岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概
14、述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准频次依据备注三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准：业务指导书业务指导书序 号工作 项目工作 流程工作 内容达到 标准依据 文件频次见证性 资料编制： 审核： 批准：日清表姓名： 部门： 年 月 日计划工作项目月度 目标当日 计划当日 实际差异分析解决措施责任人期 限临时工作项目目标当日 计划当日 实际差异分析解决措施责任人期 限呈报问题 明日重点 自评 A B C 复审意见： A B C 签字：解 决 系 统 中 老 大 难 问 题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析老大 难问 题的 确定v主
15、要目标差异较大的v多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决对老 大难 问题 的具 体分 析v用分析工具找出所有的具体问题v问题要分解到不可再分解的程度v找出最突出的问题v这一问题具体到人、数、地点v对数据来源的真实性进行核实对老 大难 问题 中人 的问 题分 析1）目标方面的问题v目标是什么v制定目标的依据v目标是否可考核v目标考核的计算办法v目标是否与直接责任人沟通过对老 大难 问题 中人 的问 题分 析2）日清方面的问题v是否进行了日清v日清目标是否清楚v日清是否与目标挂钩v日清是否能清出问题来v日清是否能体现出每日提高1%对老 大难 问题 中人 的问 题分 析3）激励方面的问题v是否有激励标准v激励标准是否具有正确导向v责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题v激励是否兑现了v兑现的是否合理对老 大难 问题 中人 的问 题分 析5）资源配置方面的问题v配置的资源是否明确v实际配置资源是否存在差距v资源配置是
