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1、解决问题的技巧讨论内容v问题的分类v问题与决策的关系v解决问题的模式v个人与群体决策v收敛与发散式思考的应用v决策风格典型v解决问题的工具与技巧-分析与定义问题的方法-寻找解决方案的方法-评估与选择方案的方法-落实方案的方法v信息科技在解决问题与管理决策的应用工作坊的几个基本假设做为一个中层管理人员：发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是 由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意 识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加 以处理。对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成 问题的原因，还没有明朗化。这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案 。希望促进的能力v危机处理v策略性思考v评估
2、风险v经营决策v直觉与本能v争取支持v卖出主意v带动团队何谓问题？请谈谈您 背上的猴子或分享您 心中的愿望问题的例子v“公司的内部服务有待提高”v“生产部门士气低落”v“质量改善会议出席率欠佳”v“对公司向心力低落”v“主要客户决定取消定单”问题的分类v简单 vs 复杂v作业性 vs 策略性v危机 vs 机会v重覆性 vs 独特性v个人 vs 集体v紧急 vs 不紧急v清楚 vs 模糊v重要 vs 不重要v看得见 vs 看不见问题的种类v显著的问题v对外的问题v直接的问题v单一的问题v假定的问题v形式的问题v潜在的问题v对内的问题v间接的问题v复合的问题v真正的问题v内在的问题*应有的情况 *
3、希望的状态 *期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果差距问题目标现状问题目标与现状的差距问题类型之一v已经形成的问题：发生型 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 又分为“逸脱”与“未达”两种 例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5 ；约定期已到，工作还未完成v追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原 状恢复型”的解决方法实绩曲线实绩曲线预定曲线逸脱问题未达问题请举例说明在您工作岗位 曾经或正在 发生的此类问题问题类型之二v谋求进步的问题：探索型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围，除了原因之外，还包括目标 包括“改善”问题及“强化”问题
4、例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的 组织体系v问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的 可能性之处您的部门或您个人是否 曾经或正在尝试 解决此类问题？ 请举例说明。问题类型之三v预先设想的问题设定型 以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做 为目标所在，来进行设想考虑的问题为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题 例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件 ？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备 那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公 司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”v问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目 标，或避
5、免可能面对的未来危险更多例子v如果要使每一家人都有自己的房子？我们应 该怎么做？v如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免 受其害？v如果人口继续老化，国家要如何解决老年人 的医疗成本问题？v如果我们的大客户发生变化。开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题 （经营者）探求问题 （管理者）看得见的问题 （监督者）目 标 导 向原 因 导 向应有的 情况、 状态或结果 目标现状不该有的 情况、状态 或结果差距问题问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素原因导向的问题原因对策目标现状问题希望/期待的 情况、 状态或结果 目标现状现有的 情况、
6、状态 或结果差距问题问“如何？” 或“如果则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件目标导向的问题您所带来的问题是属于 哪一个类型的问题？三个案例v第一类：一间货运公司的问题v第二类：开发科技的内部服务文化建设v第三类：一间新加坡培训公司的例子YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。 在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（ 100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势 ，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指 标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点 下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重
7、视，各部 门主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决。 案例1：YWY 货运公司案例2：开发公司内部服务的改善为了建立公司的服务文化，开发公司自 1999年末开始在公司内部进行了提高服 务质量意识的调查与培训。在2000年6 月，公司再进一步收集了部门经理及工 程技术人员对公司服务质量文化现状的 看法。根据有关调查所收集的资料，公 司准备成立一个专案小组，研究如何深 入推展公司服务文化建设。案例3：建立新中培训学院新加坡政府为了加强其对市场的反应能力， 决定分阶段改组属下机构以加
8、强其竞争力。 在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产 力与质量的半官方机构准备在2001年将机 构企业化，并争取在三年后将新公司上市。 公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市 场机会，其中一个小组的工作是研究以中国 为对象成立一个教育培训中心的可行性。解决问题之前v现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？v问题的紧急性（危机）及重要性 （机会）？v是否已经具备所需的资源？v在你的影响范围内？解决问题的技法v个人技法与团体技法v定量技法与定性技法 v发散式技法与收敛式技法v解决问题不同阶段的技法个人技法vMind-mapping 思维导图法vForce Field Analy
9、sis 力场分析法例：思维导图团体技法vBrainstorming 脑力激荡法vSynectics 综摄法vAttribute Listing 属性列举法vMorphological Analysis 形态分析法vCheck List 检核表法vFishbone 因果（鱼骨）图法定量与定性技法v直方图v柏拉图v决策树v控制图v力场分析法v逆向思考法v核心集体面洽法v笔记收集法发散与收敛思考v分析性v逻辑性v独一或少数的答案v垂直的v创意性v想象v众多的点子或答案v横向的这个家庭共有多少人？v1个祖父v1个祖母v2个爸爸v2个妈妈v4个孩子v3个孙子v1个哥哥v1个姐姐v2个妹妹v2个儿子v2个
10、女儿v1个公公v1个婆婆v1个媳妇昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：“如何吸引更多国内外旅客到昆明 参加1999年的世博会？”意识到问题 的存在确定与定义 问题寻找可能 解决方案选择最 佳方案执行决策 与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式解决问题六步模式解决问题 的动机步骤1 1. .意识到问题的存在意识到问题的存在注意点上个季度销售额下降了20 生产成本超过预算30 供应商连续2个月延迟交货 老板整个早上板着面孔、一话不说 我已经三个晚上睡不好 收集资料问、听、看问题的征兆问题意识认识差异的存在主动发掘差异缺乏问题意识的征兆v“我们的公司没有问题”缺乏危机感v“好象有什么问题，却不
11、清楚问题出在哪里 ？”对目标或现状了解不清v“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑 筋？”问题意识装置警铃v一间金融公司的例子v慢火煮青蛙的启示v太空穿梭机的惨剧vBill Gates 的神经系统v24 小时升空的全天候侦察机要点：收集资料、收集资料、收集资料！您是怎么意识到您的问题的？问题意识的培养v迫切感v目标意识使命感v资讯感受与处理能力（整合能力）v对不调和状态的认知能力v扩大视野v主动探求发掘问题v学习与掌握解决问题的方法提高问题意识的具体方法 拉长天线 走动管理 内部串门 走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会 （网上网下）您的资料、
12、情报、动机是如何得来的？有关问题的情报收集v事实？看法？想法？感觉？谣言？v真相、真正的真相、推定出来的真相v事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）v直接性情报、间接性情报您的资料是哪一种？是如何得来的？发掘问题描绘出问题的全图v见林不见树 综合论、抽象论 e.g.“我们公司非常糟糕”，“干部很不象样”，“ 员工没有干劲，缺少活力”v见树不见林“ 河流下游清垃圾”v见树又见林 收集资料的定量型工具vBar ChartvChecksheetvHistogramvLine GraphvPie ChartvPareto ChartBar Chartv将数据系统整理后方 便比较与观察Checksheetv
13、有目的有次序的收集 整理数据的一种方法月份 分行123456 北京上海 南京总数Histogram帮助分析数据分布的情况次 数处理客户投诉的反应时间（天）1 2 3 4 5 6Line Graphv描绘一个变量（如某 程序的产出）在一段 时间内的变化情况（ 趋势）Pie Chart展示所收集的数据间的分配与比例Pareto Chart 柏拉多图187 5 2次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子在公司，我们是如何应用这些工具的？它们是否发挥了应有的作用？为什么？收集资料的定性型工具Idea Bit (设想卡法）笔记收集法 设想卡v由 Carl E Gregory
14、首先提出，用于记录思 考内容的方法v5X10 厘米的卡片或彩色纸片v每一张卡只记录一个设想或数据v优点是方便携带，可随时增减数据或设想， 既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非 常方便 设想卡用来记录的信息v突然涌现的想法v由会话、读书、观察 、听觉产生的设想以 及注意到的要点v从闲谈中得到的信息v从脑力激荡法等会议 中得到的灵感v有关行动计划的基本 设想v用于分析问题的各种 课题v从“大脑的闪念”中产 生的设想v发现数据存在的场所v意想不到的偶然事件v各种类的数据v警句笔记收集法v由 JW Haefele 发明的集体创造技法v程序具体开展的方法如下：决定主题决定主持人和参加者向参加者分发封面
15、写有主题的笔记本每个参加者将自己的设想等写在笔记本上一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集 笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理参加者可以查看他人或经过整理的笔记最后，全体成员参加讨论笔记记录的内容v解决问题所需的设想v与问题有关的设想v与问题没有直接关系，但可能有关的设想v有意义的事实和资料v新的类推v对新的质询作出新的答案等等其他常用的工具v面谈 (Interview)v调查表 (Survey)v发散图 (Scatter Diagrams)v控制图 (Control Charts)v抽样 (Sampling)收集资料参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资 料，及可以采用的工
16、具针对您所带来的问题，您是否已收集了有关 的资料，您所采用的工具有哪些？ 收集资料的检核表v问题是什么？v要解决问题需要什么样的 资料？v资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？v是否要自己去收集资料若是，会用什么方法？为什么用这方法？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？v所要获得的资料是否与问 题有关并且有价值？v会如何去分析所获得的资 料？v会用此资料做什么？v何时会应用此资料？v会如何把此资料呈交给有 关决策者？案例一v脑力激荡法 找很多可能的原因v类同图/鱼骨图 把原因归类v焦点小组vPareto 图意识到问题 的存在确定与定义 问题寻找可能 解决方案选择最 佳方案执行决策 与评估拟订行动计划解决问题模式解决问题六步模式解决问题六步模式收集问题收集问题 的情报的情报步骤2 2. . 确定与定义问题确定与定义问题找出问题点 分析资料写、画、想 假设、求证 征兆、原因
