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1、环境分析与战略选择 知识测试市科技局有一招标项目，有两种方案可供选 择，一为投标，二为不投标，若投标需投 资4万元。若投标中标的概率为0.4。若中 标又有两种方法：方法1、方法2。方法1需 投资26万元，成功的概率为0.8,损益值为 60万元,失败的损益值为-10万元。方法2需 投资16万元，成功的概率为0.5,损益值为 60万元,失败的损益值为-10万元。用决策 树法求解最佳方案。管理管理故事故事 管理实务管理实务 学习目标学习目标 知识研修知识研修 实践训练实践训练靠什么取胜？回顾2004年全球所发生的商业大事纪：吉 列以570亿美元的价格被宝洁收购、IBM出售PC 部分、索尼巨亏5.3亿
2、美元、东芝手机兵败中 国、肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机 漩涡一系列令人眼花缭乱的事件让我们看 到了一个充满不确性的全新的商业环境正在到 来。讨论：在这样一个高度不确定性的环境中 ，我们靠什么取胜呢？管理故事孙子曰：知彼知己，百战不孙子曰：知彼知己，百战不 殆。殆。n“知天”宏观环境情报n“知地”微观环境情报n“知彼”竞争对手情报n“知己”企业内部情报管理实务【学习目 标】1.了解战略管理的相关概念、特 征、构成要素和类型2. 理解战略管理中外部环境的分 析3、理解战略选择的方式知识点技能点1.学会战略管理中的环境分析认知战略知识研修一一、战略管理的概念n“战略”：“统帅”、“指挥官”，
3、也意味着“战略”是 首脑统帅的韬略，是全局性的策划。n美国的霍福尔与舒恩德尔两人战略定义为:战略是 企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的 基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目 标。n战略管理是组织在复杂、多变的环境中谋求生存 和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的 基础上，根据组织外部环境和内部条件，确定组 织目标，保证目标落实并最终得以实现的一个动 态过程。二、战略的构成要素 n战略管理要素概括起来可以包括四个方面：n经营范围n资源配置n竞争优势n协同效应：n投资协同作用、作业协同作用、销售协同作 用。三、战略管理的特征 n全局性：战略必须从整个组织的生存和发展来加 以考虑，
4、是以组织全局为对象，根据组织的总体 发展需要而制定的。n长期性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长 远的目标，考虑的是组织未来相当长一段时期内 的总体发展问题，注重的是组织的长期的根本利 益。n权变性 ：战略制定后应根据组织内外环境的变化 ，适时地加以调整，以适应变化后的情况。n稳定性：战略一经制订，必须保持相对的稳定性 。环境分析知识研修二一般环境行业环境竞争对手 顾客(目标市场)企业自身一般环境外部一般环境政治 环境社会 环境经济 环境技术 环境自然 环境n政治环境n东欧政变打开了一个巨大的、未开发的汽车 市场，贸易、投资和销售的机会将会改进。n美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及 前
5、苏联的官员谈判，意图分享市场份额。n经济环境n影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经 济因素有利率、汽车价格的上涨、美元的价值和美国 总体的经济大环境。n由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的 获利可能会更慢些。案例：福特汽车公司的环境分 析社会环境n20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，三种人群对汽 车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期 出生的人群、妇女和老人。n第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相 当一部分人会购买豪华车或跑车。而第一类群体中的蓝领阶层 细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。n将有越来越多的妇女购买新车，90年代汽车市场的成功 将在于向这类妇
6、女做广告。n55岁以上老年人构成了新车消费者的25。老年购买 者倾向于驾驶的安全和方便，比如警告欲睡司机的电子系统。n技术环境n未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系 统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更 加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机 避免车祸。n塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材 价格便宜，并且不会腐蚀。n90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料 的汽车。二、行业环境n分析目的在于：弄清楚行业总体情况，发现行业环境中 存在的威胁，寻找企业发展的机会，把握竞争的形势 ，进行行业选择及在行业中所处地位的选择。n一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争
7、作 用力，n这些作用力汇集起来，决定着行业的最终利润潜力 。 驱动行业竞争的五种力量潜在 入侵者供应商买方现有竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价 还价能力买方的讨价 还价能力替代产品或替代服务的威胁下列几家公司构成了行业的主要竞争对 手：三家主要的美国大公司福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱 斯勒公司（Chrysler）三家主要的日本公司本田（Honda）、丰田（Toyota）、日产（ Nissan）。案例：企业行业战略环境行业竞 争对手分析n日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。（市场动向）n美国公司正采取措施收购国外的小公司，以使产品线更加 多样
8、化，并且利用小公司的独立精神和创造力。（市场发展动向，产品发展动向）n日本公司正在大量投资美国工厂，以避开进口限制；欧洲 的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成 一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。（市场发展或转移动向）汽车行业竞争对手情况研 究n与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用 了高技术从而控制了成本。而美国三大汽车公司却在 生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司 合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资 生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车 ；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。（产品发展动向，竞争实力的决定因素
9、）汽车行业竞争对手情况研 究影响行业进入障碍的因素 n 规模经济 n产品差异优势n资金需求 n转化成本n营销渠道n政府政策汽车行业新加入者的威胁（1）规模经济限制了任何主要竞争 者加入汽车工业。（2）生产汽车的资金要求极大增长 ，使得进入市场的可能性越来越小。（3）政府对尾气排放及油耗的政策 将进一步限制新加入者进入市场的威胁 ，1990年美国车的平均经济油耗为27.5 英里/加仑。替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品：容易导致价格改善的替代品现行盈利
10、率很高的替代品；比如： 大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车 和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。买方研究 消费者在两方面影响行业内企业的经营第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场 潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之 间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。 买方的讨价还价能力影响因素 ；买方的讨价还价能力影响 因素 n买方是否大批量或集中购买 ；n买方这一业务在其购买额中的份额大小 ；n产品或服务是否具有价格合理的替代品 ；n买方面临的购买转移成本大小；n本企业的产品、服务是否是买方在生产经 营过程中的一项重要投入； n买方是否采取“后向
11、一体化”供应商的讨价还价能力研 究 要素供应方行业的集中化程度；交易量的大小；要素是否存在差别化转移成本是否低；要素替代品行业的发展状况；纵向一体化程度 例如：矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁 公司来说构成很大的威胁。 日本、美国和欧洲的主要的汽车零部 件供应商纷纷开始在其它国家建厂。n与供应商订立长期合同变得越来越普遍。n通用汽车公司和它的两个主要的资本设 备供应商签定了无限期的长期协议。n克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公 司已经订立了五年的合同。福特汽车战略环境供应商 研究三、 竞争对手 n竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对 手”，包含潜在的竞争对手n竞争对手的辨识n竞争对手分
12、析的目的n认识在行业竞争中可能成功的战略的 性质n竞争对手对各不同战略可能做出的反 应n竞争对手对行业变迁以及更广泛的环 境变化可能做出的反应。四、目标市场(顾客)n目标市场分析主要包括以下四块内 容：n总体市场分析 n市场细分n目标市场确定n产品定位选择战略知识研修三n基本战略姿态 n成长战略 n防御性战略战略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择 恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。一、 基本战略姿态 n三种基本战略姿态 ；n基本战略姿态选择的基本原则 ；n一种基本战略姿态可以有多种实现形式 n一个企业或经营单位可以在不同产品线上采取不同的 竞争战略n一个企
13、业或经营单位可以在价值链的不同活动中采取 不同的竞争战略n一个企业或经营单位在不同时期可以采取不同的竞争 战略 n“夹在中间”战略姿态是注定要失败的 ；三种基本战略姿态成本领先战略特色优势战略集中化战略二、成长战略n核心能力（Core Competence）的认识企业核心能力的特征n企业成长战略核心能力的扩张在企业内扩张在企业间扩张核心能力在企业内扩张集约化成长战略市场渗透、市场开发、产品开发、产品多样化一体化成长战略 前向一体化、后向一体化、横向一体化多元化成长战略同心多元化、横向多元化、混合多元化核心能力在企业外扩张战略联盟虚拟运作出售核心产品三、防御性战略 n常采用的防御性战略收缩战略剥
14、离战略清算战略在企业成长中，经常采取一些防御性战略， 以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长 。案例分析：汇源公司的兴衰n在90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发，国内首家大规模进入果汁饮料行业，其先进的生产设备和工艺是当时其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟。n “汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭其100纯果汁专业化和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，其销售收入、市场占有率、利润率等均名列前茅，从而在短短几年时间成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。n其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁等，
15、并推出了多种形式的包装。n但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化。 在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿， 在第四季度，其销量已超过“汇源”。n统一“鲜橙多” 选择追求健康、美丽、个性的年轻时尚女 性作为目标市场：n首先选择500ML、300ML等外观精制、适合随身携带的 PET瓶；n其次，相应地推出广告语，“统一鲜橙多，多喝多漂 亮”；n公关活动及推广宣传也都围绕一个主题展开：在一些 城市开展的“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、 “统一鲜橙多 阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等。n巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料
16、企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健 力宝等纷纷杀入果汁饮料市场。n2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量排在鲜橙多之后， 除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“ 每日C”抢得领先地位， “汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公 司把这种失利归咎于可能是因为“PET包装线的缺失”和“广告投入 的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广 告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。n问题：1、汇源公司领导地位如此轻易被动摇真正原因究竟是什么？2、从中你觉得市场细分应该注意什么？战略制胜8以小组为单位，追踪一个你们所感兴趣的经济组织，分析该组织的战略环境变化以及战略的变化，并就其战略成败作一定的评价。实践训练n本章简要介绍了战略管理的含义、特征，构成要素以及作用。重点介绍了战略管理中外部环境的分析方法，以及如何进行战略的选择。本本 章章 小小 结结
