《格兰仕的战略管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《格兰仕的战略管理（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、不做500强 要活500年格兰仕的战略管理1提纲n竞争战略的本质及重要性n本土企业战略现状及深层原因分析n格兰仕在不同阶段的战略选择n产业演进及格兰仕战略的境界n格兰仕如何获取和保持持续的竞争优势n格兰仕战略管理的经验2一切持续成功的企业都是精心谋划的结果从来没有自然而然的事情！案例：一个同事交女朋友的故事，一朵鲜花插在 牛粪上3競爭策略 Competitive Strategy 就是創造別人無可取代的地位一、竞争战略的本质及重要性4l 什么是战略 相对于竞争者而言有一个独特的价值主张； 一个不同的、精心设计的价值链； 清晰的取舍、决定做什么与不做什么； 各个活动有机结合并彼此促进； 保持连续
2、性，并持续改进。 一、竞争战略的本质及重要性5l 这些都不是战略 我们的目标是要成为第一或第二。 我们的战略是合作。 我们的战略是外包。 我们的战略是，先做一些尝试，然后看看那一种 尝试更加成功。 一、竞争战略的本质及重要性6一、竞争战略的本质及重要性n竞争战略概念及本质v概念：通过精心选择达到与众不同或：通过差异化比对手做得更好v本质：选择以不同的方式来执行活动或：执行与竞争者不同的活动。7一、竞争战略的本质及重要性（续1）n竞争战略概念及本质与众不同以不同的方式执行活动执行与竞争者不同的活动8一、竞争战略的本质及重要性（续2）n竞争战略案例之一v深圳比亚迪公司：以不同的方式执行活动竞争对手
3、用纯干燥室来做锂离子电池；比亚迪在普通气温下做锂离子电池。结果：把设备投资降低，获得显著的成本优势。9一、竞争战略的本质及重要性（续3）n竞争战略案例之二v联想：执行与竞争者不同的价值活动（麦肯锡）帮它把IT行业分成39块业务，联想只选择其中的6块作为自己的业务。结果：中国PC第一名。10一、竞争战略的本质及重要性（续4）n竞争战略重要性10000001000001000010001001战略：有效运用力量的能力权力：改变力量格局的能力心理：别人影响及自己的能力信息：改变信息的能力财务：运用资本的能力技术：运用技术的能力11一、竞争战略的本质及重要性（续5）n竞争战略重要性v企业家：有战略的幸
4、福（3-5年前战略选择的结果）v案例：赌圣叶汉与何鸿燊的赌王之争叶汉：嗜赌精赌泣鬼神（大破听骰党）侍奉三代赌王：卢九、傅老榕、何鸿燊何鸿燊：香港大学理科，从来不赌12二、本土企业战略现状及深层原因分析n本土企业战略管理现状之一v企业“游牧民”到处寻找肥沃的草地，处于战略的“流浪汉”状态，而不是在自己的土地上辛勤耕耘，为未来的收获培育摇钱树。典型表现：关系导向、机会导向、生意项目导向或社会热点导向。 13二、企业战略现状及深层原因分析（续1）n案例： “游牧民”与成功企业关心的问题区别v“游牧民”的关注点：“做什么最赚钱”、“新的增长点”、“投资热点”、“最热门的行业”等等；“游牧民”的口号：人
5、无我有、人有我优、人优我转。v成功企业的关注点：“怎样做赚钱”，即如何降低成本、优化流程、提高客户满意度等等。强调核心能力，即如何巩固自己的阵地。 14二、企业战略现状及深层原因分析（续2）n企业战略管理现状之二v企业老板或总裁的思路就是战略凭经验和感觉经营企业v案例：某企业对汽车零售的盲目投资15二、企业战略现状及深层原因分析（续3）n企业战略管理现状之三v把追求最佳管理实践（提高营运效率）当成战略例如：全面质量管理、适时生产及流程再造等等。 16二、企业战略现状及深层原因分析（续4）n深层原因分析之一、之二v把在过去的经营环境中，企业的成败关键不在步调一致，而在机会、关系、特权等。v战略是
6、要正规地执行才可发挥的方案，而许多企业需要的不是正途，而是捷径。战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而许多企业需要的是短期效果； 17二、企业战略现状及深层原因分析（续5）n深层原因分析之三v过去企业的运营管理粗放，因而，经营效率具有立竿见影之效，具有相当的诱惑力。因此，战略是乎还不必予以考虑。因为运作良好的企业，是乎可以同时在各方面打败缺乏效率的竞争对手。 18总结：中国本土企业演变的三阶段能力的价值一阶段寻租1980s 二阶段一招鲜1990s三阶段全面竞争2000s拉关系找资源的能力好买卖好项目好企业“通用能力”： 眼光、广告、销售组织和管理的能力：战略、品牌和创新时间19三、三、格兰仕
7、在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择1978-1983 轻纺行业 专业化业务领域1983-1992 轻纺行业 相关多元化1992-1998 轻纺家电 多元化1999-2000 家电行业 专业化2000-至今 家电行业 相关多元化时间1978年1983年1992年1998年2000年主业转移 成功创业全球第一强化地位成功多元化？涵盖企业从内部扩张的主要战略问题v格兰仕的战略概貌20三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v19781992阶段的战略选择畜毛的洗 涤、整理 集体粗梳加工 到染色 合资 纺织 合资羽绒服装 及羽绒被 合资 依靠外贸 公司出口产值达 1.8
8、亿 出口 2300万 美元 前向一体化利用外部资源21三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v19781992阶段的战略选择访曾和平（空调家电总经理）： 最早的时候，他们根本没机会接触客商。88年起，小梁总很想了解一点信息。那时国有企业一统天下，他们根本进不去，我就为 他们办临时进馆证，因为只有外贸部门的人才能办，于是还要办工 作证。他们站在一边听，有人检查就躲起来。他们就这样一路走过 来的。我还记得89年还来过这个厂，他们没有进出口权，赵总 理还问过：“假如让你自己和外国做生意，能做多少？”德叔说：“能做五百万美金，但我不能做，没配额，如果在交易会让我的产品和 外国人见
9、面，一定能。”赵总理听了非常高兴，曾探讨这个问题，但解决不了。22三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v主业转移（转产）（1992-1998）转产的背景失去吸引力n纺织受到非关税壁 垒的限制 n技术含量低，利润 空间有限n未来的发展空间n珠三角产业结构的 调整(战略眼光) n企业内在发展需要23三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v主业转移（转产）（1992-1998）转产的压力和动力一、员工不理解二、行业不了解三、行业的经营管理经验、技术、人才缺乏四、政府不支持，要求向化纤 转移 五、竞争对手打压压力一、微波炉行业处于起步阶段 （4家）二、利润
10、空间大，前景关阔动力24三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v勇夺全球第一（1992-1998）战略选择和机遇把握一、专业化（向微波炉资源）二、集中化 （专做制造）三、总成本领先战略选择一、利用1994年主要对手（蚬 华）被收购的调整磨合期迅 速成为国内第一； 二、抢先降价，形成规模优势 ； 三、抓住1997年金融风波时，对手在欧洲遭反倾销； 四、抓住机会搬对手设备做 OEM机遇把握25勇夺全球第一（1992-1998）机遇把握（抢先降价）年份市 场 份 额（%）10203040506070800 92939495969798992000 20012002 2003第一
11、次 品质相同 价格较低第二次 无敌价格第三次 适度价格25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%？三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择26三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v强化第一名地位（1998-2000）（市场份额 61.4%76%）强化行业地位继续降价 扩大市场份额摧毁行业 附加价值.产业链上 进一步整合27三、三、格兰仕在不同阶段的战略选择格兰仕在不同阶段的战略选择v成功多元化？（2000至今）空调经营现状企业业出口占总总出 口%企业业出口占总总出 口% LG9.5%美的7.8%美的7.8%格兰兰仕5.
12、1%三星7.46%格力4.9%飞飞仕达5.6%海尔4.4%格兰兰仕5.1%科龙龙4.19%04年全球所有空调品牌排序04年国内空调出口前四名资料来源：国务院发展研究中心 28四、产业演进及格兰仕战略的境界n产业演进的一般规律 第一阶段 开创第二阶段 规模第三阶段 集聚第四阶段 平衡与联盟时间行业 集中程度100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%一个行业从形成开始，要经过四个整合阶段CR3曲线CR3：一个行业中最大三家公司市场份额总和29四、产业演进及格兰仕战略的境界（续1）n与产业演进相对应的企业竞争状态 （寡头头）垄垄断竞竞争（4） 完全竞竞争（
13、3）（1） 初级竞级竞 争 （2）无序竞竞争强弱厂家 实力厂家数目少多30四、产业演进及格兰仕战略的境界（续2）n战略的最高境界避免任何竞争（没有竞争） （寡头头）垄垄断竞竞争（4） 完全竞竞争（3）（1） 初级竞级竞 争 （2）无序竞竞争强弱厂家 实力厂家数目少多 31四、产业演进及格兰仕战略的境界（续3）n战略的最高境界案例v洛克菲勒的标准石油公司垄断竞争（是行业中最大对手的20倍）行业标准被政府反垄断拆散v比尔盖茨的微软公司32四、产业演进及格兰仕战略的境界（续4）n格兰仕战略的境界从初级竞争直达寡头竞争 （寡头头）垄垄断竞竞争（4） 完全竞竞争（3）（1） 初级竞级竞 争 （2）无序竞
14、竞争强弱厂家 实力厂家数目少多 33四、产业演进及格兰仕战略的境界（续5）n格兰仕战略的境界从初级竞争直达寡头竞争第一阶段 开创第二阶段 规模第三阶段 集聚第四阶段 平衡与联盟时间行业 集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%中国市场微波炉行业的演进图CR3曲线CR3：一个行业中最大三家公司市场份额总和CR3： 10%-30%CR3： 70%-90%格兰仕进入的三年CR3就达到68.5%68.5%34四、产业演进及格兰仕战略的境界（续6）n格兰仕战略的境界避开第二、三阶段的惨烈竞争9年全国第一，6年全球第一1995年1996年格兰仕25.
15、1%格兰仕34.5%蚬华24.8%松下13.5%松下18.6%蚬华10.7%合计68.5%合计58.7%全国微波炉市场份额前三名企业35百分比年份市 场 份 额1020304050607080格兰仕战略的境界格兰仕战略的境界格兰仕微波炉全国市场份额格兰仕微波炉全国市场份额0 92939495969798992000 20012002 200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%四、产业演进及格兰仕战略的境界（续7）36四、产业演进及格兰仕战略的境界（续8）n格兰仕战略的境界案例v案例一：其它家电大都经历第二、三阶段的惨烈竞争例如，彩电、冰箱、洗衣机等v案例二：中国摩托车行业的竞争之一中国摩托车产量早在7年前已居世界第一，年产量1300万辆，占全球的50%。 37四、产业演进及格兰仕战略的境界（续9）n格兰仕战略的境界避开第二、三阶段的惨烈竞争v案例二：中国摩托车行业的竞争之二据中国海关总署统计，2002年110月，中国摩托车出口210万辆，出口额4.52亿美元，分别比上年同期下降10.3%和20.4%，平均单价从上年的263美元下降到221美元，降幅为15.9%。尤其是对越南的出口，同比下降幅度高达91.07%，平均单价只有180美元，有的摩托车企业目前只能靠出
