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1、XXX集团 组织设计 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用本次汇报n集团组织结构设计方案（本部部门的设置及 部门的职能）n集团部分领导及部门经理对组织结构设计初 步方案的讨论意见n组织结构设计初步方案经集团董事会及管理 层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计内容目的2 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用目录目录n组织结构设计的原则n组织结构设计n部门职能描述n集团对组织结构设计的意见及过渡方案3 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用大型企业集团的组织类型类型特点
2、集权的职能制 Unity Formn 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工n 实行直线参谋制n 企业管理权高度集中n 整个企业通负盈亏分权的事业部制 Multidiv isional Formn 事业部是一个利润责任中心n 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的 事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门n 实行分权化管理控股子公司制 Holding Company Formn 子公司是投资责任中心n 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在 法律上是具有法人地位的独立企业n 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥 作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的 战略意图适用性
3、n 适用于中小型的、产品品种比较 单一、外部环境比较稳定的企业n 由通用汽车最早实行，是为解决 企业规模扩大和多样化经营对组 织结构的制约而出现的组织设计 ，在大型工业公司中得到普遍应 用n 适用于实行跨行业多种经营的大 型集团公司，可使从事不同行业 经营活动的业务单元具有足够的 独立性，能够根据待业特点开展 各项业务活动4 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用XXXXXX集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各 板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股 子公司制和事业部制运营 管理战略性 计划
4、战略性 导向资金 投资集团干预的程度相互关联/整合的程度同一 业务 系统分立共享 技能共享业 务系统D效益 监控C培育B扶持A指标 管理XXXXXX集团复合型的管理模式分权集权 规模大规模小职能制XXXXXX集团的组织形式事业部制控股子 公司制5 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式XXXXXX多重业务的产业 投资集团的战略定位以及集团本部复合型的管 理模式n组织结构应能支持集团多 元化业务发展要求n有利于集团合理有效的分 配资源n与集团板块业务的重组及 集团本部的管理模式相适 应n集团本部应当有较强的
5、运 营监控和风险控制能力要求集团的组织结构设计产业上市公司金融服务6 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用根据上述要求，组织设计应遵从如下原则与复合型管理模式相适应具体描述原则以集团战略为导向按职能和流程部门化体现放权式管理思想n组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发n组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍地 流向公司管理层n在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度组织结构灵活性n应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职 能划分部门n体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，
6、集团本部加强业务拓 展、投资和运营监控的职能n组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力n组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善结构调整的渐进性7 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用目前的组织结构设置，体现了“一次XXX”过程管理效率的要求总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计财部人力资源部办公室金融管理部n集团“一次XXX”过程中 的主要任务，是迅速实现 规模扩张，形成一定的市 场地位和行业影响力，分 行业管理可充分地发挥决 策过程的高效率n“一次XXX”过程中集团 同一板块中有多个企业， 分行业设立部门有利于在 集
7、团层面对整合和重组过 程进行协调基础设施金融高科技贸易酒店其它房地产董事会监事会特点8 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次XXX”阶段，按 职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置n随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制n流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按
8、职能、流程部门 化板块企业成为运 营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它9 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用目录目录n组织结构设计的原则n组织结构设计n部门职能描述n集团对组织结构设计的意见及过渡方案10 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团组织结构的建议方案董事会总经理战略规划部Strategic Planning业务拓展部Business Development资产管理部Asset Management审计部Auditing计划财
9、务部Planning &Finance人力资源部Human Resources基础设施金融高科技贸易酒店其它专业委员会监事会房地产办公室Office运营管理部Operation Management注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化公共关系部Public Relations信息中心IT Center11 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部
10、现有 部门建议 部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门12 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团本部部门组织结构设计的关键特征优点关键特征n将金融管理部、实业管理部重组，设立运营管理部n有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中的监控和管理n设立业务拓展部，负责重大战略决策的实施（联盟、并购、资本运作），配合下属板块的具体项目的开展和实施，为集团对重大项目的投资决策提供支持n该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才n组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属
11、板块的业务开发提供支持n可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决策的科学性n在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才13 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部业务拓展部运营管理部部门主 要职能部门所 需技能示例n 集团发展战略的研究与规划n 集团下属板块发展战略的审核n 集团竞争环境的监测与评估n 战略规划与管理能力n 对宏观经济环境的研究分析能力n 产业竞争环境的研究分析能力研究分析是否进入某 产品的生产和销售n 集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施n 集团
12、下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估n 集团国际化战略的组织实施n 重大项目开发与管理能力n 投融资分析与方案设计能力n 交易结构设计、尽职调查、 谈判定价的能力n 集团运营绩效的分析与监控n 集团下属板块运营活动的支 持与协调n 集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价n 集团所投产业的专业知识与 行业背景n 与下属板块企业的协调与沟 通能力n 数据分析与报告能力战略规划业务拓展运营管理绩效管理战略性管 理流程主要的运营功能下移至板块企业设计方案：n新建？n合作？nOEM？实施方案：n寻找并确定合 作伙伴n交易结构谈判n尽职调查n签约完成交易部门运营：n产品设计n工程建设n产品生产n产
13、品销售运营过程与绩效监控：n是否有重大风险n是否完成生产任务n是否完成销售任务n运营支持14 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的n集团本部进行了一系列的重大的重组活动，使集团的资产规模迅速扩大，资产质量不断得到提升n重大项目的开发都集中在集团本部n尤其是集团本部运作的 XXXXXX股份上市，使集团的实力产生质的飞跃集团本部的业务拓展能力是 集团价值的最大来源n集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完成交办的工作，其结果是：u集团的业务拓展能力不能
14、得到系统的开发，无法有效的累积与传递集团的经验与技能u集团重大的投资活动没有经过部门层次组织的评估，难以保证决策的科学性u不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评价，临时抽调的人员很难有归属感u随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而且暗藏着风险然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得 到体现因此，集团设立业务拓展部的必要性显而易见，可有效地克服上述结构上的缺陷。15 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发 生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和
15、绩 效进行统一的管理板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门 的功能发生变化板块重组前，板块管理部门承担类似事 业部的功能n运营协调：对每个板块内多个的公司 进行协调和管理n运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板 块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司n运营支持：面对同一个板块的众多公 司，工作量很大n运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少n项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集 团跟踪投资额重大的项目n绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理n项目跟踪：同一个板块的有众多规模 较小的公司，有大量投资额并不大的 项目需要跟踪n运营分析：
16、对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监 控风险n重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低， 综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要n由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调， 制定统一的标准和绩效评价体系16 Copyright 200X Version 1.0机密文件，仅供XXX集团使用在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板 块部门化优点n 对下属板块仅有 一个部门对其进 行管理，有利于 信息的沟通与协 调，效率高n 部门责任可较清 晰的划分，部门 绩效与相应板块 业绩挂钩n 对某一板块的管理功能集中 于一个部门，虽然有较高的 效率，但不能形成有效的平 衡与制约机制，难以实现过 程监控，不利于风险控制n 部门功能涉及管理流程的各 个环节，对管理人员的技能 要求很高，不符合职能专门 化和工作专业化的一般原则n 业务拓展的活动分散在各个 部门n 部门本身与下属板块子集团 的管理功能重叠按业务
