企业集团管控模式研究之三十四龙湖人力资源管理费

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1、人力资源管理龙湖地产内容提要1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧应用联系贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度内容1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧招聘中的常见误区n招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧；n公司中谁闲着谁就去面试吧；n招聘选人凭感觉就可以了；n现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮；n招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；n招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；n基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以

2、总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘知道你在 寻找什么 ：那些认 同公司的 目标、文 化并拥有 成功的关 键素质的 人知道到 哪里去 找到合 适的候 选人确保招 聘活动 和决策z 在高绩 效的一 线经理 的带领 之下成功的 让他人 了解本 公司的 价值定 位：我 们能提 供什么 ？内容提要1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部 进行简历的初

3、 步筛选 根据需要， 初步筛选人员 填写应聘申 请表 人力资源部 综合判断是否 进入面试初试初试由主管 或以上人员作 为面试官 初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 初试可以由 1-2人进行， 时间在30分钟 左右 初试主要给 出是否进行复 试的结论复试由部门 经理或以上的2 -4人进行 复试为全面 考察，考察的 要素为通用素 质+职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 复试要做出 是否录用的决 定 吴总可以作 为复试人员之 一或复试之后 进行简单面试通过初试的 人员可安排进 行性格测试 并根据专业 情况进行笔试 性格测试和 笔试的结果作 为复试考官的 参考依据，不 独立

4、作为面试 决策的依据对于重要 岗位的人员 、以及对面 试中相关信 息有疑问的 人员，由人 力资源部组 织进行背景 调查决定录用的 岗位、薪酬水 平等 向录用者发 送录用通知 书包括职位 、薪酬、福利 、职业发展等 信息，加强录 用者对公司信 心筛选简历进行初试进行复试性格测试、 笔试等背景调查正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点n初试：部分评估n复试：全面评估n对于某些级别岗位，可以不经过初试n初试评估几个重要的通用素质n问题：n是不是某些素质比另外的更重要？n将面试分为初试和复试有什么好处？龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次通用素质 能力职能通用素质能力

5、高层管理人 员通用素质 能力工程采购投资发展销售项目研发管理人员通 用素质能力全员通用 素质能力通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力通用素质能力高层管理人 员通用素质 能力管理人员通 用素质能力全员通用 素质能力哲学思辨 战略思考变革管理 领导能力自适能力 理性创新 团队管理系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 团队协作 有效沟通 逻辑分析判断 创造性执行内容提要1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础通用素质

6、能力管理自己 管理任务 管理他人高层管理人 员通用素质 能力管理人员通 用素质能力全员通用 素质能力哲学思辨 战略思考 变革管理 领导能力自适能力 理性创新 系统性分析及解决问题有效沟通影响能力 团队管理发展他人尽职敬业学习及专业能力创造性执行 逻辑思维判断 客户导向团队协作尽职敬业及 自适能力 学习创 新能力 思考及解决问 题能力沟通影 响能力协作及领 导能力不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估 能力测试/工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试

7、/结构化行为面试他人介绍 非结构化面试/经验年限/教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段Source: Smith(1988),Bernardin 澄清工作压 力问题招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄选 办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和计 划 3. 招聘流程及方法人力 资源 组织 保障; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训人 力 资 源 管 理 信 息 系 统逻辑顺序工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的（ 着重于基层员工） 岗位0素质模型：建立人 才标准（素质模型

8、）31245培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估（ 职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于 素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有的 关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的360度反 馈方法）全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通建议龙湖在6个月至两年内采取的行动（040622报告）沟通及培训公司 战略 规划人力资源策 略：组织结构：企业文化： 引进更有效 的员工敬业 度/满意度调 查工具人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监人 力 资 源 管 理 信 息

9、系 统逻辑顺序工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系0素质模型：31245培训与发展体系：改进员工入职培训及早期发展体系引进科学有效的培训需求分析方法对高层引进领导力教练69绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法 ；引入有特色的福利 项目招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去三年里我们做了一些什么？1.人力资源管理现状评估（04年第二季度）2.人员标准及人力资源盘

10、点（04年第三季度）3.仕官生的招聘体系（04、05、06年三次）4.中高层人员外聘体系（05年年中到现在）5.集团组织架构的建立（06年初到现在）6.领导团队更替（06年初到现在）7.企业文化更新（06年中）8.职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初 正式实施）9.绩效考核体系的引入（06年下半年开始引入）10.人力资源策略的明确（07年上半年）11.人员标准的二次更新（现在）内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源

11、电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及沟通附件一：集团职业等级体系内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及沟通素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无

12、必然联系技能知识行为习惯动机/价值观个人特质/性格特征素质模型的 重点表现形 式素质模型建立的框架现有/未来优秀员工素质领导人期望素质能力分类 体系及素质能力库龙湖地产素质模型外部基准比较战略与文化需求23514引入素质模型的价值素质模型的价值将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具明确、统一、全面化人 才语言提高员工自我认知在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系提高招聘的有效性、培 训的针对性提高人员管理及绩效管理的 有效性通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员 ，高层领导三个层次通用素质能力“有企业家精神的职业经理人” 自适应力 系统性分析及解决问题 改进创新能

13、力 发展他人 团队管理 影响能力 尽职敬业 结果导向及创造性执行 学习能力 团队协作 客户导向 有效沟通高层领导管理及中高 级专业技术 人员通用全员通用 素质能力每个职能还会有1-3个通用素质能力职能通用素质能力行政计财工程造价采购发展营销研发甲方能力工程师 精神导演能力甲方能力研究精神附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及

14、沟通素质模型在招聘体系中的体系通用素质能力管理自己 管理任务 管理他人有企业家精神的职业经理人高层领导人 员通用素质 能力管理及中高 级专业技术 人员通用全员通用 素质能力自适应力 改进创新系统性 分析及解 决问题影响 能力团队管理 发展他人尽职敬业 学习能力结果导 向及创造 性执行客户导向有效 沟通团队协作尽职敬业/自 适应力思考及解决 问题能力学习创新 能力客户向导沟通影响 能力协作及领 导能力附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人

15、员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及沟通附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系全面报酬体系构成元素职级保障 薪酬年终固 定薪酬浮动薪 酬5-910.33效益奖 或绩效 奖410.25效益奖 或绩效 奖310.16效益奖 或绩效 奖1-2 ，S10.08效益奖 或绩效 奖X10销售人 员绩效 奖金基本福 利补充/奖 励福利养老失业工伤医疗/大 病生育住房休假 意外伤 害/体检交通/车 补贴通讯/午 餐补贴优惠购 房 生日、 节日问 候长期激励随着公司的 发展而引入非现金奖励1.新人成长奖 2.最佳服务印象奖 3.管理创新奖 4.最佳技能奖 5.最佳进步奖 6.优秀教练奖 7.梦幻组合奖 8.总经理特别奖 9.优秀职业经理奖 10.全勤奖 11.老鹰团队奖总回报总收入现金薪酬福利长期激励非财政回报员工薪酬构成明细年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴年保障收入可能 通过以下形式发 放： 月基本工资年终发放的年 保障收入半年奖金（部 分业务