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1、【大庆发改委】 【企业盈利模式设计与优化概要】大家猜猜看下面的经营奥秘：G元的发卡G椰子菌汤G酒水畅销榜微利时代的企业生存法则微利时代的经营环境三大特征：G消费者趋于理性G营销资源与手段同化G法律法规日益完善微利时代的企业生存法则微利时代的企业竞争：G观念上的创新G全面精益化的运营管理G盈利模式的比拼目 录 第一部分 基本观点和相关概念 一、盈利模式的个观点 二、盈利模式的个重要概念 、盈利模式定义 、利润区 、盈利要素 、价值分区 、价值匹配 第二部分 主要盈利模式介绍 1、规模盈利模式 2、产品盈利模式 3、品牌盈利 模式4、跟进并放大模式 5、渠道模式 6、招商模 式 7、产业互动模式
2、8、服务模式 9、边打工边创 业模式 10、5V(价值协同)盈利模式 第三部分 盈利模式设计及优化方法 1、如何设计盈利模式 2、如何管理盈利模式 3、如何优化盈利模式第四部分 案例和模拟练习题关于盈利模式的个观点、企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。经营一个企业的最终目的就是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液利润。如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。盈利包含二个实际内容：现金流和利润。 ?市场 价格
3、回款成本 现金质量产品研发资金质量采购形象人才信息执行 促销广告品牌战略学习投资 计划公关融资扩张理念文化赞助专利企业发展过程中的“利润迷失”示意图营销手段做的再好，销量成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人 会说：“瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算 理所当然业绩不成长了。” “花钱谁不会啊。”一个离职销售总监的自省量总没来三个企业的老板，量总、皇总和利总，每年春节都要聚会一次。 200年春节：量总说今年销售达到5个亿很不错；皇总因为企业要上市了踌躇满志；利总认为利润 只有1000多万还要努力。 200年春节：量总的公司销售额达到8个亿很兴奋；皇总因为兼并了2个企业脸
4、上容光焕发；利总认为利润虽然突破了3000万但仍不满足。 200年春节：利总的公司赚了5000多万，而且接管了皇总的2个企业；皇总由于劳累过度刚刚大病初愈；量总根本没来，据说躲债去了。 、产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。实践证明：单一要素越来越难以从根本上改善企业的盈利状况。现在的经营资源的物质差异已经很微弱而且可以被迅速模仿，但是 资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。未来取决战场 上胜负的不是你的商业资源有多么的不同，而是你的资源使用独特性。 因为在这个世界上，你根本就不可能垄断资源。很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立的看 有多么好，仍然建
5、立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈 利模式的同化必然导致营销、管理、竞争方式的同化；没有比赛，但是 在起跑线上你就已经输掉比赛了。、品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。品牌是用来让别人从口袋里掏钱的工具。无论品牌还是营销，都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对 包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者掏钱完成购买；但是 长期以来相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里 说是为了让更多的消费者消费自己的产品。但是，实现消费只是所有 活动的社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈 利的，所以无论品牌或者是营销都不是经营的终点，品牌和营销做的 再有创意
6、最终是要产生盈利的。这些都是企业达到盈利所花费的成本 ，如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入中的相当资源都是浪费 的，甚至是胡乱花费的。“精美的广告不赚钱”就是这个道理。盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检 验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一 样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而 在于真正带来多少盈利。盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被 领导者地位。 、在经营活动中，无法在“三分钟内” 说明其与盈利 的直接或者间接关系的行为，都可视为成本。把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模 糊的经营就
7、有了可以监督的标准，这个标准非常清晰，从老板到最基层 的执行者都明确知道这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利在执行组 织上进行设计的根本原因。因此，一个企业的盈利能力体现在二个方 面：全员的观念及组织上的保障。 每年企业在促销上浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动是没有真正 和盈利预期联系在一起的，促销做完了就完了，一个促销真正有无效 力谁也不知道。 “做大还是做强”、“得终端者得天下”、“让执行没有任何借口”、“拥有 一个知名品牌才是核心竞争力”这是很多企业经营者的关心点和挂 在嘴巴上的口号；但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、 促销战、人海战、广告战、模仿战看到的绝大多数的企业经
8、营结 局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用 加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。 我们做的事情没有一点效力吗？也不是，作为每一个企业的决策层其实 都知道自己的钱每时每刻都有可能在浪费着水清无鱼嘛。 、战略的最高境界是让执行“傻瓜化”。 “这么多的营销理论，这么多的营销方法，我真不知该相信谁，使用哪一 套方案”福建某食品企业的林福亿董事长战略是为执行服务的，最终要转变成执行行为，不能被执行层理解的战 略不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，比如沟通成本等；成 本增加直接影响战略的实际效果，很多很好的战略看起来很好，但是 由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。好战略就
9、是要充分考虑 企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考量在 内才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产 生最大效果。这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按 照战略一直做下去就可以成功，我们称之为傻瓜化。太多太复杂的战 略只能是做做停停，效果可想而知。 战略的真正意义是为了低成本快速被接受并执行，我们对于傻瓜的理解 就是简单重复、长期执行。不能达到这个要求的就是伪战略。正如科 技发展不是增加使用难度而是为了降低使用难度、降低人的执行难度 一样。 造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间 之内做了很多事情，或者变化很快，今天做渠道，
10、明天做品牌后天做 人力技能培训，每个层面不能达成集中的执行力度。 、在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是基于一种比较或者绝对 优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展是需要极大的支撑成本的 。目前无论从快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手 全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少，“各领风骚三五年 ”就是这个原因造成的，没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，结果 最终导致盈利预期落空，现金流断裂窒息死亡。扩张是在保证盈利产生 的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计那么再大的规模也不会盈 利，只能是越大越亏
11、。可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是行业的领袖者， 而是这个行业内的二三流公司，很多大企业出现所谓的发展滞涨于是就 开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙，而相反一些靠盈 利驱动发展的企业却发展非常快，轨迹也非常稳健。04年下半年开始的 中国手机行业遇到了行业性的危机，其实不是中国手机不能盈利的问题 ，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时 候就片面追求所谓的发展规模，结果“欲速则不达”。 、盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进 与落后之分。营销泛滥导致营销过度，营销过度导致营销浪费，这是典型的营销异化。盈利模式说到底就是一种资源的认识和使
12、用模式的设计过程，不同的企 业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计的能够 扬长避短同样可以达到盈利状态；从经营的最终目的来说能盈利的模式 就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的，只要 找准这些价值，并呈矢量进行匹配达到盈利效果就可以。这个匹配的过 程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化 。可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，不是因为其简单就盈利 低下，关键是怎么使用你的资源，并不断放大一种或几种优势；DELL 既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且 持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很
13、好的商 业模式的典范。 、任何行业的利润都是分区的。不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区，那么这个 行业就存在所有要素价值匹配的问题；匹配度不同，盈利能力就不 同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间。竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马， 饮料竞争的已经足够激烈，但是“他+她”却创造了行业内谁都仰慕 认可的神话般现象。表面上看，这是一个新产品的成功，其实更深层次需要关注的是这 个新产品产生的原因，它实际上开创了饮料行业的一个高利润区 以性别区隔产品价值，是一种全新的从研发到营销的系统模式。 、企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”（协同度）决定的
14、。“依我看，现在中国的营销界没有几个真本事的嘛，每个上来就教你怎么 花钱，而不说怎么给我赚钱，我辛辛苦苦积攒的家当抗不住几个月的折 腾，有钱谁不会花啊？”温州富王鞋业的张鸯玲执行董事 价值是唯一的交易原因。盈利模式的最大特点就是从微观价值的角 度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特 的、唯一的，如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一 样，每一种匹配背后都对应着既定的成本，这样不同企业不同经营要素 的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果 就出现了不同的区间了。我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很多这样的交易链 环，当所有链环
15、都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就 最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。 同样的，刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系 列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其 成功的条件。谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔？成功与否既有 这个人的自身问题，更有这个发展过程的要素匹配的问题。 、盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的。策划是不用研究企业经营要素的价值的，只要在原来的基础上增加闪光 点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别之后进行价值的 匹配度提升，提升不同要素的价值手段
16、是根本不同的，需要从价值基 因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的集成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的，正是由于这些 差别，设计出来的盈利模式在过程上可控的，结果是可预知的，而策划 出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。 二个思考题E麦当劳、肯德鸡到底卖的是什 么？E沃尔玛的“天天平价”就是便宜 吗？盈利模式的个重要概念、盈利模式定义 、利润区 、盈利要素 、价值分区 、价值匹配 、盈利模式定义 销售与销售模式销售的目的是卖货。就是将产品离开制造商，关注的是如何建立渠道上的经营持续和循环。“销售”是局部的工作。统称的销售模式有：流通批发模式总经销模式招商模式营销与营销模式营销的目的是通过制造或者放大信息不对称满足市场消费者需求。关注的是如何建立最终消费者的消费循环。“营销”也是局部的专业工作。 一般情况下有以下几种模式：深度协销深度分销
