项目人力资源和沟通管理

《项目人力资源和沟通管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目人力资源和沟通管理（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目人力资源与沟通管理项目人力资源管理（Project Human Resource Management）使项目涉及的人员达到最有效使用所必须的过程。组织的计划Organizational Planning）确定、分配项目角 色、职责和报告关系，并形成文档。2 人员招聘（Staffing Acquisition） 获取项目所需要的人 力资源，并将他们分配到项目上进行工作。3团队组建（Team Developing） 为加强项目实施而提 高个人或队伍的技能。 六种组织形式：职能化（functional）、项目联络员（Project Expeditor）、项 目协调人（Project Coord

2、inator）、弱矩阵（Weal matrix）、 强矩阵（Strong Matrix），项目化（Projectized）组织类 型项目特征职能型矩阵型 项目型弱矩阵型平衡型矩阵强矩阵项目经理的 权力很少或无 限制较多低中中高高所有专职负责项 目 工作的人员在 执行组织中的 百分比完全没有 025%2560%50 95%85 100%项目经理兼职兼职专职专职专职项目经理的 一般头衔项目协 调人/项 目负责 人项目协调 人/项目负 责人项目经理/ 项目主管项目经 理/企化 经理项目经理/ 企化经理项目管理行 政人员兼职兼职兼职专职专职对项目经理，推荐使用Reward 和Expert；对高层 而言

3、，Expert和Referent最有效。冲突的七个来源中最重要的四个；进度（ Schedule）、资源（Resource）、技术意见与执行 情况的权衡（Technical Opinion&Perfomance Trade-off）解决冲突的五种方法：解决问题（Problem Solving/Confrontation）、妥协（Compromise）、调和（ Smoothing）、撤退（Withdrwal）、强制（Forcing）。首选Problem Solving，其次是Compromise。 Smoothing 和Withdraw 只能提供短期的缓解，而无法真正解决问题 。Problem S

4、olving 是Win-Win，Forcing 是Win-Lose，其 他三种是Lose-lose。三种管理风格（LeadershipStyles）：官僚式（Autocratic）、 放任式（Laissez Faire）民主式（Democratic）。项目管理案卷参考补充其量一种管理风格：参考的官僚式（ Consultative Autocratic）。与官 僚式不听取任何下层的意见， 独自做出决定；而参考的官僚虽然仍然将决定权留在自己手中 ，但会听取下层的意见。马斯洛的需求层次理论（Maslows hierarchy of needs）：五种不同层次的需要生理（ physiological）

5、、安全（Social）、自尊（Self- esteem）、自我实现（Self-fulfillmient）。海兹伯格的激励理论（Herzbergs theory of motivation）：卫生因素可以刺激动机增加，但 效果不持久。积极的动机源于成功的机会和自 我实现的经历。麦克格勒格尔的X-理论和Y-理论（McGregos theory Z and theory Y）：Theory X假定：v人们不喜欢他们的工作并努力逃避工作；v缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力；v更喜欢经常的指导，避免承担责任缺乏主动性。 v自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革。 Thery Y认为大多数人：v如果给

6、予适当的激励与支持的工作氛围，会达到很高的绩 效预期； v具有创造力、想象力、雄心与信息来实现组织目标； v能够自我约束、自我导向与控制，渴望承担和勇于承担责 任； v受马斯洛高层次需求（自尊与自我实现）的激励。Vroom的期望理论（Expectancy Theory）：认为人 们在下面的情况下能够受到激励并产出大量成果。 奥齐理论（Ouchi Theory）：认为环境对激励的影 响非常重要给X类员工一个非常好的工作环境也不 能对他们产生激励。人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果。并且这些人也相信他们会因其成功得到相应的回 报资源分配（Resource Allocation）的几种工具：

7、责任矩阵（Responsibility Matrix）：也称线 性资源矩阵（Linear Resource Matrix）或交叉 影响矩阵（Cross Impact Matrix）。 资源柱奖图（Resource Histograms）：也称资 源载入图表（Resource Loading Chart）。 资源电子图表（Resource Spreadsheet） 资源甘特图（Resource Gantt Chart）第三方调节冲突的方法：调解（Mediation）：第三方建议，无约束力仲裁（Arbitration）：第三方决议，有约束 力审判（Adjudication）：第三方决议，有约 束力

8、，但可以上诉组织计划编制（PMBOK9.1）职责分配矩阵人 员 阶段ABCDEF需求功能设计开发测试责任矩阵人员配备计划（资源直方图）人*时时间混合型组织结构图人员募集（PMBOK9.2）谈判事先指定招聘项目团队清单项目沟通管理(Project Communication Management) 包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理 项目信息所需的过程。1. 沟通计划编制(Communications Planning)确定项目 干系人的信息需求和沟通需求：Who、 when、 What、 How。2. 信息分发(Information distribution)项目干系人可以

9、 及时得到所需要的信息。3. 绩效报告(Performance Reporting)收信并发布绩效信 息包括状态报告、进度测量和预测。4. 管理收尾(Administrative Closure)产生收信和发布阶 段定型或项目完成的信息。 沟通(Communication)进行或监督信息的交流。一种双向 的工作，包括利用通用符号，信息从一个人或小组向另一个人 或小组的传送与理解。 沟通模型(Communication Model)中的术语；沟通者 (Communicator)、编码(Encoding)、消息(Message)、媒介 (Media)、接收者(Receiver)、解码(Decodi

10、ng)、反馈(Feedback) 、噪声(Noise)。q最重要的四个组成：沟通者(Communicator)、消息 (Message)、媒介(Media)、接收者(Receiver)。 过滤(Filtering):大量信息在上行沟通或下行沟通过程中 损失掉的现象。 障碍(Barriers)的产生原因：q缺乏清晰的沟通渠道。q沟通者和接收者之间的物理距离。q不懂技术术语。q分散注意力的环境因素（如噪声。注：所有的沟通 的阻断器都是噪声，但并非所有噪声都是沟通阻断器 ）。q有害的态度（敌对、不信任）。q权力游戏、滞留信息、隐藏(Hidden Agenda)与敌对 情绪 沟通障碍会增加冲突。 项目

11、经理75%90%的时间花在沟通上，这包括每天2小时的会 议和1小时以上的一对一指导或面谈。项目经理必须控制沟通， 但他不能控制所有信息。 沟通渠道=N*（N-1）/2 项目经理必须和以下的人进行沟通：q高层管理者(Top Management)q项目组(Project Team)q竞争项目组（Competitive Project Team)q客户（Client)q项目外的个，如公众媒体。 项目经理的角色：主持协调者(Coordinator)、协调者 (Coordinator)、领导(Leader)、沟通仲裁人（ Communications Referee)(或冲突解决者(Conflict

12、Solver)、 谈判者(Negotiator)、聆听者(Listener)、解释者(Interpreter). 四种沟通类型：q正式书面（项目章程或管理计划）q非正式书面（工程师笔记、备忘录）q正式口头（讲演、介绍、会议）q非正式口头（谈话） 项目管理案头参考中将沟通类型分为：Structural Components、 Written、Verbal 和Non-Verbal四种。其中：qStructural Components:由听众、过程、技术、环境应用组成 。qWritten分为正式和非正式两种：同上qVerbal分为正式和非正式两种：同上，但将Presentation归 为了正式的N

13、on-Verbal。qNon-Verbal分为正式和非正式两种：正式的：演示、图表、视频动画非正式的：肢体语言、面部表情、眼神交流、特殊习惯 等 选择合适沟通方法的原则：q需要立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的沟 通方法q当解决争端或批评某一团队成员时，非正式口头沟 通是必要的 55%的沟通是非语言沟通（体态语言、面部表情、声调等） 。 开放式问题（Open questions)问的是“什么”与“为什么”，这类 问题可以促进沟通，不能用“是”或“否”来回答。 保证团队有效沟通的六点措施：q有效的沟通者(An Effective Communicator):认识到沟通是 双向的，鼓励反馈、建

14、立共识q联络员(An Expeditor)q避免沟通阻断器(Avoid Communication Blockers)q紧密矩阵式结构（Tight Matrix):不是矩阵组织，而仅 仅指物理距离上的靠近q指挥室(War Room)q有效的会议(Effective Meeting) 无效果会议的原因：q没有很好地计划会议领导q领导不利q无修养的参与者 启动会议(Kick-off Meeting)的目的：q让项目组成员们彼此认识，建立工作关系和沟通线路q建立个人和小组责任关系，设定项目组目标、目的q审查项目计划与目前状态q取得个人和小组的承诺 头脑风暴(Brainstorming):用于产生思想

15、与备选方案的集体 方法。q目的：就大家清楚了解的某一主体或问题，产生许多 想法。q重要的是要委派会议主持协调人(Facilitator)与记录员。 合意(Consensus):一种决策是大伙达成的一般协议。对沟通 有利，但复杂且耗时，且决定可能是错误的。 管理风格（与第九章不同）：q独裁的(Authoritarian):进行具体的指导，并期望 遵守规则与q好斗的(Combative)：喜欢对任何情况都进行挑或 持不同意的态度q调和的(Conciliatory):友好的与易相处的，努力团 结大家形成一个协调的工作团队q分裂的(Disruptive):倾向于破坏团结并造成混乱q伦理的(Ethica

16、l):诚实的与真诚的，强调公平的解决，按教 条行事，希望能得到最好的解决方案。q促进的(Facilitating):不干拢日常任务，但在需要遥进修能 够提供帮助与指导q秘密的(Secretive)：在言语、活动及目标上不公开或不外 露，可能会伤及项目的效果。q公正的(Judicial)：对问题给予合理的评价q奖励的(Promotional)：失去员工发挥潜能，促 进团队气氛，希望对取得好成绩的员工给予奖励q民主的(Democratic):强调参与，希望决定是项 目管理层和员工共同做出的q放任的(Laissez-faire):采取不干预策略 两类对促进项目沟通特别重要的项目文件编制管理 ：进度报告(Schedule Report)和项目计划(Project Planning)。 绩效报告(Performance Report)