《企业战略管理》4企业战略资源与能力分析 5企业战略综合分析法 6企业战略布局

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1、第四章 企业战略资源与能力分析第一节 企业战略资源分析一、企业资源的分类企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源三 类。(参见表4-1)（一）有形资源有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。 固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资 产；金融资产主要指企业的筹资和借款。 在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下 三个问题：1是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源， 即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资 源去完成更大的事业。2是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地 方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略 联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率 。

2、3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、 竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如 何进行先期投入。（二）无形资源 无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下 来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新 能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有 知识、商业机密等均属无形资源。 无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源 。 与有形资源相比，无形资源则更具潜力。（三）人力资源 一个企业最重要的资源是人力资源。人力资源主要是指企业成员向企业提供的技 能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些 能力称为人力资本。 美国Amoco石油公司近年来在衡量员工的技能、知识、 态度和行为时

3、，强调以下四个方而的标难：1达成目标。例如：企业财务目标的达成，各项工作的 改善，战略步骤的实施和风险的承担等。2解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力的培 养，以系统的观点来解决问题。3相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的 灵活性和员工的信心。4团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感。根据其维持竞争优势可持续性的不同来划分，企 业资源可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周 期的资源(参见图41) 。 根据资源基础理论：企业资源按其暂时性或可否 及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 战略资源的基本特征是：价值性、稀缺性、异质性和 不可完全转移性。（一)价值性价值性是指

4、能够使企业增加消费者价值，同时可以 提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本 或增加收益，那么这种资源就具有价值。二、企业战略资源的特征（二）稀缺性企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的 增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重 要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在 产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。 (三)异质性 企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即 不可完全模仿性和不可等效替代性。1不可完全模仿性 创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿 性。 不可完全模仿性是资源价值创造的核心，因为它 能够限制市场竞争。 企业资源的不可完全

5、模仿性主要基于市场模仿障碍 的存在。模仿障碍一般分为两类：其一是有形障碍，包 括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消 费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形 障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。2不可等效替代性 不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可 以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。资源的等效性替代主要有两种方式：其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代 ”。其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般 称之为“异质替代”。资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护 企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制” ，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之

6、为“ 事后竞争限制”。（四）不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或 资源市场的不完全竞争性。 要素市场的不完全性来自于多种因素，它 们可以被归结为四个方而：地理性固定、不完 全信息、专用性、组织能力的附着性。三、企业战略资源分析过程资源分析可遵从以下步骤：（一）分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无 形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可 能获得的资源清单。资源清单包括以下内容：1管理者和管理组织资源。 2企业员工资源。 3市场和营销资源。 4财务资源。 5生产资源。 6设备和设施资源。7组织资源。 8企业形象资源 。（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原

7、则上是运用产出与资源 投入的比率来进行。 分析资源利用情况还可以运用比较法 。（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境 发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别 是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源 的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源 基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放 在那些对环境变化特别敏感的资源上。（四）进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡， 应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的 保险库存量，以防止物流供应上的意外，保持一 定的备件数量以防止废次品，保持一定的富裕生 产能力以应付

8、订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企 业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采 取的准时生产制就是基于这一观点。其实两种观点都有道理，应加以有机结合。进行资源平衡分析应主要做好四方面的平衡分 析： 1业务平衡分析。即对企业各项业务的经营 现状、发展趋势进行分析，以确定企业在各项业务 上的资源分配是否合理。2现金平衡分析。分析内容主要是企业是否 拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要 的资金来源。3高级管理者资源平衡分析。主要分析企业 高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模 式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。4战略平衡分析。主要分析企业现时拥有的 资

9、源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标 、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符 合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里？ 缺口有多大?哪些缺口需要填补?提高企业未来的资 源基础需要采取什么措施?总之，通过上述步骤进行企业资源分析，关键 是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力 的资源；资源强势是形成企业核心能力的重要基础。 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源平；资源弱势制约企业竞 争优势的形成，限制企业的战略发展空间。现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞 争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状 况是：

10、企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资 源弱势或竞争负债。第二节 企业战略能力分析一、企业基本能力的分析（一）企业基本能力的分类 功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程 中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。表4 2说明了使用这种方法分析企业能力的基本模式。 “价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程 来分析企业的能力的。 （二）企业基本能力的比较分析评估自身能力和发展自身能力是战略分析方法 中的重要工具。这种方法主要经过四阶段的分析：1弄清楚企业需要改进的活动和功能；2找到在这些活动和功能方面领先的企业；3与这些公司接触，包括访问这些公司，与 他们的管理者、工人等交谈，分析出他们

11、为什么会 做得如此出色；4应用学到的东西重新修定公司的目标，重 新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动 的期望。二、企业核心竞争力分析（一）核心竞争力的内涵1核心竞争力的含义核心竞争能力(core competences)的英文原意 是核心能力或核心技能。根据普拉哈拉德和汉默（1990）的定义，核心竞 争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。所以 ，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和 知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的 竞争优势。 2核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心 竞争能

12、力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最 终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组 合的平台。 （二）核心竞争力的体现 企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面：1市场和事业开拓的能力2对消费者提供显著贡献的能力3防止竞争者模仿的能力（三）核心竞争力的评价标准 衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势 的标准是相同的，即占用性（appropriability）、持 久性（durability）、转移性（transferability）和复制 性（replicability）。 1占用性 占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益 占用的程度。 2持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利

13、润 源泉的持久程度。 3转移性转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度 。 4复制性复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞 争对手轻易模仿和复制的可能性。 （四）企业核心竞争力的分析1找出现有的核心竞争能力实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能 力的识别。可以考虑采取以下三个步骤：（1）列出企业竞争能力清单 （2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在 和未来3至5年内的顾客价值。（3）判别竞争能力的相对强度。 可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表44 中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对 强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图42 所示的4个象限中，并分别采用不同的管理

14、策略与方 法。表44 竞争能力内容与基本性质判别表 技能 和 知 识存 在 处顾客 价 值独 特 性难模仿性 和替代 性产业变 化及 影响2制定获取核心竞争能力的计划 3培养新的核心竞争力 培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种： （1）集中法。 （2）借用法。 （3）收购法。 （4）融合法。 （5）重复法。 4核心竞争能力的部署 （1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增 强核心竞争能力上来。 （2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新 领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收 购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服 务。 （3）核心竞争能力的内部扩散。 5保持核心竞争力

15、 （1）核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。 放弃其他经营业务。核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行 业中必备的能力。 （2）保护核心竞争能力的措施加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 自行设计和生产核心产品。谨慎处理某些经营不善的业务。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度 。在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全 面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。第五章 企业战略综合分析法制定企业的战略需要借助于多种分析方法， 才能使战略的制定建立在科学的基础上，本 章主要介绍常用的矩阵分析法、价值链分析 法和SWOT分析法。第一节 矩阵分析法一、企业内

16、部要素评价矩阵内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略 条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策 者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣 势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战 略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企 业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经 营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势 。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要 素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战 略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。表5-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵 分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在 于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性 差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为 0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企