决策者财务修炼

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1、决策者四项财务修炼决策者四项财务修炼主讲嘉宾 曾国庆企业良性发展五要素2成功五要素成功五要素人才人才1.“保守”财务管理“保守”主要表现在三个方面，一是集团内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。2.“精细”财务管理在海信每月干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。海信成功两大法宝3经理人常见的

2、财务问题害怕数字4课程核心主题5资金 修炼盈利 修炼成本 修炼预算 修炼集团财务管控概述战略与模式本节核心提示集团财务战略及其类型集团财务管控模式及应用集团财务管控体系设计集团财务管控职能与权限配置集团财务管控体系实施四大前提71.企业集团及其特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。8一种经济联合体或 企业群体多个法人企业的联 合具有多层次的组织 架构以资本联结纽带为 主企业 集团 特点集团企业管理的目的核心目标9系统目标整体利益最大化可持续发展群体优势（112）规模经济效益提高科技含量和产

3、品质量财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）集团成员层级关系1011集团企业管理模式三种模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因

4、素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分 公司的关系发展目标管理手段应用方式操作管理型模型举例要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职部门。12组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制

5、和统一规划项目策划战略研发市场综合财务人事13优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的

6、长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理型优劣分析14操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活

7、动将由总部统一规划，受总部集中控制 大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理操作管理型实施转变15r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；r我国国有大型企业在

8、发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。操作管理型适用范围战略管理型模型举例16战略管理模式不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理。行政人事财务市场 经营 部研发工会组织结构（举例）特征分析公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理

9、进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理型优劣分析17优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化

10、作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理型实施转变18战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相

11、关职能将弱化至宏观监控职能战略管理型适用范围19r母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；r企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易；r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。财务管理型模型举例财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。20组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心投资规

12、划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 子公司财务管理型优劣分析21优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不

13、一致，不利于发挥总部优势财务管理型适用范围22r母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定；r一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业r日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发展很多财务管理型的企业集团2.集团财务战略战略概述财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略必须服从于集团战略。23集团财务战略-四大特点24 制定者是集团公

14、司 目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力 内容囊括了财务活动和财务关系两个方面 财务战略是职能战略，集团财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时考虑环境因素的影响集团财务战略-制定原则原则1 产权制度安排为基本依据原则2 在不同发展阶段，以集团发展战略为导向25集团财务战略战略类型26战略内容发展趋势集团投资战略扩张型财务战略3.集团财务管控模式27混合型集团财务管控模式集权型集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管

15、理。2829总部集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公司（强受控）预算 控制资金 集中业绩 评估会计 控制审计优 点l对战略更好地实施、控制与协调l各分部能获得低成本的资金l减少投资盲目性，经营风险降低l财务控制统一缺 点l对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参与l分部间有冲突，总部的协调复杂l总部管理费用高关键问题l各分部业务是否联系紧密？集中是否利于形成规模优势l总部的管理控制能力是否够强？集团财务管控模式分权型分权制是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理

16、体制。3031总部财务目标分部/子公司（弱受控）财务目标 财务计划 投融资计划预算 控制资金 集中业绩 评估会计 控制审计优 点l分部灵活性强，便于及时把握投资机会l分部管理人员积极性高l总管理费用低缺 点l资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用l难以很好控制分部对外投资，风险大l易形成小而全，资源利用效率低l各分部缺乏协同。关键问题l各分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？l是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？集团财务管控模式混合型混合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。3233总部集团战略 财务计划 投融资计划分部/子公 司（强受控 ）战略 计划 投融资预算 控制资金 集中业绩 评估会计 控制审计优