第1章-ERP概念与原理

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1、 ERP原理与应用教程管理学院 王 彦 1 1lERP在中国，风风雨雨30年l无处躲避的全球竞争l企业管理的困惑l当ERP迎面走来的时候，我们头脑 中会有各种各样的疑问2 2一个企业的例子生产厂长的问题？设计： 产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划生产厂长的烦恼产品信息生产信息 库存信息工厂价值最大化3 3ERP是什么？ERP能够做什么？4 4一个身边的例子：其实ERP我们并不陌生5 5亲爱的夫人，晚 上我想带几个同 事回家吃饭，可 以吗？”订货意向商务沟通当然可以，来几个 人，几点来，想吃

2、 什么菜？ 6 66个人，我们七点 左右回来，准备 些酒、烤鸭、番 茄炒蛋、凉菜、 鸡蛋汤，你看 可以吗？ 发出订单订单确认没问题，我会 准备好的。 7 7安排晚饭计划ERP中的主生产计划 MPS (Master Production Schedule)P948 8确定菜谱ERP中的BOM(Bill Of Material)晚餐A|啤酒B|烤鸭C|凉菜D|番茄炒蛋E|鸡蛋汤番茄鸡蛋料酒鸡蛋生鸭番茄P889 9原材料清单ERP中BOM展开的毛需求1、啤酒 5瓶2、番茄(拌) 6个3、番茄(炒) 4个4、鸡蛋(炒) 6只5、鸡蛋(汤) 4只6、生鸭 1只7、料酒 1瓶共用物料共用物料P961010

3、库存存货检查只有2个鸡蛋 ！P961111购货清单货品名称采购量番茄6鸡蛋8生鸭1 料酒1啤酒5ERP中的净需求量或采购计划P971212ERP中的采购询价鸡蛋怎么卖 ？一元钱一个 8元钱10个P1391313我需要8个/8元， 买10个/8元， 合适？！按经济批量采购P971414验货、换货这有一个破了 ，请给我换一 个。1515安排工艺路线洗切炒煮P931616安排工作中心P921717确定瓶颈工序此鸭毛极难拔，恐 怕不能按时烤制。1818产能不足 委外加工我要订一只烤鸭， 晚上6:30送到1919紧急订货妈妈，晚上几个 同学想来家里吃 饭，你帮忙准备 一下。 孩子的事一 定要办！ 202

4、0能否并单儿子，你们想吃什么， 爸爸晚上也有客人，你 愿意和他们一起吃吗？ 菜您看着办吧，但一 定要有西红柿炒鸡蛋 ，我们不和大人一起 吃，6点半左右回来2121紧急采购好的，好的，肯定让 您满意。 鸡蛋又不够了， 快联系小贩送来 订单确认2222采购委外单跟催我订的烤鸭怎么还 没有送来？ 2323检验、入库，转应付款这是您要的烤鸭 。请在单上签一个 字。 2424紧急订货，要求现货妈妈，我想现 在带几个朋友回 家吃饭可以吗？ 提前订餐 就好了！不行呀，女儿，今天妈妈已 经需要准备两桌饭了，时间 实在是来不及，真的非常抱 歉，下次早点说，一定给你 们准备好。 2525成本核算ABC 成本法本次

5、请客共用 去254元！2626盈利分析收益（情感）感 情 收 益现 金 支 出2727现金预算、资金调配我会从存款中划拨 给你资金的.亲爱的，今天的晚 餐使我们的现金超 支，5天后将出现现 金缺口.2828预测发展、增加产能今后这样的感情投资晚 宴还会经常举办可以 考虑，你就全权处理吧 ！我们的烤箱太小了 ，是否可以换一个 更大一点的？2929分析分析 3030案例：酒泉钢铁集团案例分析P2943131实施 ERP 的预期效益 快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提

6、高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作 3232联想集团实施 ERP 的效益 平均交货时间 （天） 11 5.7 库存周转天数 （天） 35 19.2 应收帐周转天数（天） 23 15 订单人均处理量（件） 13 314 全集团结帐天数（天） 30 6实施前1996实施后2000对比项目根据联想集团副总裁王晓岩报告3333 ERP 是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息， 但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员； 效益是人用出来的，不是系统自动生成的。效益是用出来的3434“Change” 转变过程中的

7、人的因素没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远 是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里3535ERP，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的 信息技术条件下的企业管理方式 - MRPII为基础的。ERP是企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征 顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源， 使用信息技术，建立起来的面向供需链的管理工具(具有供 应商和客户管理)。 什么是ERP(Enterpri

8、se Resources Planning)？ 36361、在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体 2、在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。 原材料 供应加工 制造加工 制造分销 网络批发零售客户.资金流信息流3737我们为什么需要ERP？顾客 （Customer） 企业之间的竞争 （Competition） 政治、经济、社会 环境的巨大变化 Change） 整个市场需求的 不确定性大大增加 企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。3838我们为什么需要ERP？例：美国福特汽车公司在推出新

9、车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。 设计生产发动机生产零件和装配销售3939第一章 ERP概念与原理4040l 第一节 ERP的发展及其概念l 第二节 ERP系统深层审视与分析l 第三节 ERP软件市场概况4141第一节 ERP的发展历程经济生产批量 安全库存、订货点物料需求计划MRP (Material Requirements Planning)制造资源计划MRPII (Manufacturing Resource Planning)企业资源计划ERP (Enterprise Resour

10、ce Planning)4242一、20世纪40年代库存控制订货点法图1 订货点法安全库存最大库存订货提前期订货点订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存量4343一、20世纪40年代库存控制订货点法(续)订货点法的假设订货点法的假设 物料的消耗需求相对稳定物料的消耗需求相对稳定 物料的供应比较稳定物料的供应比较稳定 各种物料需求相互独立各种物料需求相互独立 物料价格不是太高物料价格不是太高订货点法的不足订货点法的不足 不能反映物料的实际需求不能反映物料的实际需求 造成盲目提高订货点造成盲目提高订货点 增加库存量增加库存量 占用大量资金占用大量资金 成本升高成本升高企业管理者认为：库存量应

11、该与物料清单有关应该实现需要的时候提供需要的数量4444二、20世纪60年代基本MRP（Material Requirement Planning）1965年，美国IBM公司的管理专家奥利拂博士提出了独立 需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料独立需求物料和相关需求物料相关需求物料2种类型，物料需求计划（MRP）由此诞生。围绕物料的转化组织制造资源，实现按需要准时生产。“在需要的时候提供需要的数量”MRP的基本思想：4545二、20世纪60年代基本MRP（续）任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配置形成中间件，再通过一定的加工形

12、成最终产品。原材料原材料中间件2中间件1最终产品4646圆珠笔笔笔芯笔帽笔芯头油墨笔芯杆产品结构：与产品的复杂程度有关。物料清单（Bill Of Material, BOM）二、20世纪60年代基本MRP（续）4747笔油墨笔芯头笔芯杆笔芯笔帽笔筒圆珠笔笔采购与加工时间顺序6h8h3h8h8h5h6h二、20世纪60年代基本MRP（续）产品的加工周期/关键路线法原理/倒排计划4848二、20世纪60年代基本MRP（续）MRP 回答了制造笔的四个问题1 主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量4 建议的加工及采购计划1 生产什么？2 用到什么？3 已有什么？4

13、 还缺什么？何时定货？（量）（期）问答4949物料需求计划MRP42产品结构信息 （物料清单） （工艺路线）物料库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1潜在 客户预测合同MRP 的 逻 辑 流 程 图物料采购计划生产计划二、20世纪60年代基本MRP（续）（P4 ）5050主生产计划的重要性需 求供 应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划微观计划宏观计划5151二、20世纪60年代基本MRP（续） 主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量MRP 的原理与特点 原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 特 点 需求优先级计划 分时段计划 可快

14、速修订的计划思考：MRP与订 货点法的区别？5252二、20世纪60年代基本MRP（续）MRP 还没有做到： 仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果5353三、 20世纪70年代闭环MRP（考虑了能力）所谓闭环有两层含义： 把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳 入MRP，形成一个封闭系统；在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计 划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平 衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。该工作过程即“计划-实施-评价-反馈-计划”的过 程。5454三、 20世纪70年代闭环MRP（续）闭环 MRP 逻 辑 流 程

15、图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变主生产计划( MPS ) 物料需求计划( MRP )能力需求计划( CRP )执行物料计划( 加工、采购 )执行能力计划 (投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？产能负荷计划( RCCP )执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单库存记录产品配置（P6 ）5555三、 20世纪70年代闭环MRP（续）物料需求计划（MRP）与 能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3 工序10 工序40工作中心3工序30工序205656三、 20世纪70年代闭环MRP（续）l 闭环MRP的特点物料需求计划能力需求计划车间作业计划与控制采购计划评价 反馈实施 封闭的循环工作过程5757四、20世纪80年代发展起来MRP（考虑资金）成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？既然MRP得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预