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1、深圳市深劳人力资源开发有限公司战略管理不是高深莫测的工具课程大纲战略的含义12战略的思考过程 3战略的表达224战略的实施第一部分战略的含义战略的定义“战略”源于古代兵法，属军事术语， “战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。 企业经营者经常思考的三个问题我们企业现在是个什么企业？我们企业将来会是个怎样的企业？我们企业应该是个什么样的企业？公司战略定义公司战略就是公司在市场竞争中，在充分分析公司内、外部环境并对未来趋势进行科学预测的基础上，为谋求生存和发展而所作出的长远的、全局性的谋划或方案。战略的特点：全局性、长远性、纲领性、稳
2、定性战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 第二部分战略的思考过程1、管理工具模式下的思考2、企业家建议的模式制订企业战略需要关注的问题企业的外部环境：经济，人口，政治、政策和法律，社会文化、技术、全球环境等六个方面企业的内部资源：1、有形资源：财务资源、实物资源；2、无形资源：技术资源、商誉（公共关系、品牌）3、人力资源管理专家提供的思考模式1外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、PEST分析模型2、五力模型分析3、外部因素矩阵（EFE）4、其他：SCP行业环境分析、行业关键成功因素分析PEST分析序 号经营经营 环环境影响因素1经济经济 环环境l随着国家“保
3、增长、保民生、保稳定”的宏观调 控政策及应对 金融危机、刺激经济 增长的系列政策 逐步实施，国内经济 平稳回升； l受珠三角地区企业经济 运行形势好转的影响，公司主营业务劳务 派遣面临行业结 构性需求逐渐增 长。2政治 法律 环环境l 国家、省、市出台了一系列促进就业、再就业和服务外包发展的相关规定，进一步改善了职业 介 绍、劳务 派遣和服务外包的政策及法律环境； l珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)明确提出要 “加快发展人力资源服务业 ，扶 持一批立足本地、辐射全国、具有国际竞 争力的人力资源服务机构，促进人力资源合理流动和有效配 置”，为公司的发展提供了良好的政策支持和
4、有利契机。3社会 文化 环环境l国内服务外包产业 的发展，使国内更多企业认识 到服务外包优势 ，接受度大大提升； l随着劳动 合同法的出台以及劳务 派遣服务的推广，企业和求职者对劳务 派遣的认识 度也越来 越高，有利于促进劳务 派遣的发展； l受国家人口政策的影响，人力资源素质有所提高，但人力资源数量供应不足，新一代务工人员就业 观念与以往有较大差异。4技术术 环环境l国际先进管理技术、手段的导入，提高了企业管理水平，有效刺激了企业内部相关职能外包服务的 需求； l ERP、HR-MIS软件平台、网络平台的使用，有利于提高企业运营效率。为劳务 派遣、服务外包、管 理咨询提供技术平台。五种力量分
5、析模型劳动合同法降低了劳务派 遣的准入门槛，造成新竞争者逐 渐进入。 国内外较具实力的派遣机构的 区域扩张，也逐渐进入本地市场 人力资源服务类企业众多，竞 争较为激烈。鹏劳公司占据深圳 市派遣市场的10%以上； 随着劳务派遣市场的逐渐成熟 ，劳务派遣机构面临者新一轮洗 牌的格局，为公司抢占市场份额 带来良好的机遇现有竞争者 之间的竞争替代品 的开发五力结构分析模型新竞争者 的进入购买者 的议价力量供应商 的议价力量人力资源服务 供应市场已由买 方市场转变为卖 方市场，供应商 议价力量明显增 强。 人力资源服务 外包及业务流程 外包等对派遣市 场有较大侵蚀； 人力资源市场 将部分被招聘网 站取代
6、。 。在劳务派遣、服务外 包等行业，机构众多， 竞争激烈，购买者选择 余地较大，因此在价格 谈判上较具优势。外部因素矩阵分析-（EFE矩阵）关键键外部因素权权数评评分加权权 分数机 会政府扶持服务外包行业和高端服务业发 展0103030劳动合同法促使企业使用劳务派遣0104040客户对劳务 派遣和服务外包的认识度提高0103030企业管理专业化水平提高，促进外包和咨询发 展0103030劳务派遣市场逐渐成熟，派遣机构面临洗牌0103030威 胁胁市场竞争激烈，价格水平降低0103030劳务派遣市场趋于饱和，本地市场增长有限0103030劳动合同法对劳务 派遣使用范围的限制0104040人力资源
7、供应市场形态转变0104040产业结 构升级促使业务结 构调整0103030合计计10330公司外部因素评价 综合得分为3.3分， 说明公司目前能够 有效利用外部机会 规避外部威胁。 综合以上分析，外 部经济环境及产业 环境均存在较多的 机会，在行业内部， 虽然竞争激烈导致 了平均利润率的下 降，但潜在市场仍 然庞大，因此，选 择适当的细分市场 重点发展，是公司 未来发展战略的关 键所在。管理专家提供的思考模式2外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、价值链分析法2、内部环境分析矩阵（IFE）劳务派遣服务的价值链辅辅 助 活 动动企业经营设 施 人力资源 管理财务管理行政管理后勤采购公共
8、关系安全管理运营管理法律事务知识管理信息化管理基本 活动动市场营销人力资源供应客户服务客户服务支撑利润业务开发核心价值提供客户需求的收集、传递响应与反馈客户需求的后台响应内部因素矩阵分析-（IEF矩阵）关键内部因素权权数评评分加权权 分数 优优 势势品牌效应明显，行业地位较高01404 素质好，专业水平高的经营管理团队01403 国有企业背景优势、政策资源优势005402 劳务派遣市场占有率高01404 运营平台成熟，操作流程规范，风险控制较好0053015 客户资源丰富、结构合理、满意度较高005402 信息化程度较高0053015 劣 势势 风险控制体系有待完善01202 供应瓶颈制约、营
9、销管理薄弱005201 高级专业 人才较为缺乏01202 业务流程外包起步较晚005201 财务管理、绩效管理需要完善01101 企业文化建设有待加强01101 合计1026内部因素评价矩阵 综合得分为2.60分， 说明公司利用内部资 源能力消除内部不利 因素能力较强。 综合以上分析， 公司内部资源能 力较强，核心竞争力 较高。但在供应、营 销环节，在财务管理、 绩效管理领域及高端 人才的培养、引进等 方面存在短板。管理专家提供的思考模式3外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、SWOT分析模型2、波士顿矩阵、GE矩阵3、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）SWOT分析模型内部优势优势
10、(S)内部劣势势(W)品牌知名度较高 人才优势较 强 客户资源优质丰富 运营平台完善 市场占有率较高高级专业 人才缺乏 风险体系有待完善 企业文化发展有待加强 供应、营销环节 薄弱 财务管理、绩效管理有待完善外部机会(O)SO战战略 （依靠内部优势优势 ，利用外部机会 ）WO战战略 （利用外部机会，克服内部劣势势）政府扶持外包行业 劳务派遣合法地位明确 社会认可度提高 管理咨询、服务外包需求较大 派遣机构面临洗牌凭借公司品牌优势、人 才优势、客户资源优势和先进的 运 营管理平台，采取集中多元化战 略 ，重点发展劳务派遣、服务外包 、 业务板块，促进公司快速发展。大力发展劳务派遣，积极 拓展服务
11、外包、管理咨询和人才网络 服务业，有效规避各种风险外部威胁胁(T)ST战战略 （依靠内部优势优势 ，规规避外部威胁胁 ）WT战战略 （减少内部劣势势，规规避外部威胁胁）人力资源供应市场形态转变 市场竞争压力增大 客户讨价还价能力增强 派遣市场趋于饱和 产业结 构调整影响业务发 展优化业务板块，拓宽供应渠道， 提高服务质量，推进区域扩张， 提 高市场占有率。明确发展战略，加大人才 培养力度，加强供应、营销体系建设 ，优化财务管理和绩效管理。SWOT模型分析家政服务 幼儿培训 演出服务强弱市场地位大现金牛瘦狗吉星问号预计增长率小劳动事务代理 群英会会展招聘 公共就业劳务派遣 管理咨询与培训 人力资
12、源外包猎头 网络招聘 社工服务战略选择波士顿矩阵分析战略选择-GE矩阵分析人才网络服务（招聘网站）人力资源流程外包（HPO)业务流程外包(BPO)劳务派遣业务劳动保障事务代理有选择重点开发获取回报重点扶持考虑退出或有选择发展高 行业吸引力 低 低 经营优势 高 市场规模增长性盈利性竞争度供应资源销售额，市场占有率，供应能力，技术能力，渠道能力工具环境下思考模式的总结1、工具提供的是一种思维模式跟框架，他的作用在于使我们对战略的思考免于片面，最大程度考量与战略相关的变量；2、工具的使用是建立在对经济环境、市场环境、行业趋势、管理技术充分认识的基础上，工具与思考结果无必然联系；3、战略思考是经营者
13、在对客观环境进行主观分析与主观判断的主观性的活动，不同的人面对同样的数据可能会得出不同的结论。企业家对于战略规划的观点1杰克韦尔奇（前通用电气（GE）总裁，被誉为全球第一CEO，美国当代最成功，最伟大的企业家）：忘记那些所谓管理学大师告诉你的战略规划方法吧，因为它们只是繁琐而费力的数据堆积；忘记那些冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾。在真实生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地去实现它罢了。观点的具体体现：不需要战略管理部门企业家对于战略规划的观点2杰克韦尔奇提供的战略规划的三个步骤：1、对你的生意制定一个大方向上的
14、规划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。（思考五个方面的问题“幻灯片”）2、把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。3、不断探索实现你的规划的最佳实践经验。与战略思维相关的人格特质韦尔奇的幻灯片1今天的竞技场是什么样的？在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论他们是大是小、是新企业还是老牌公司？在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间的？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？
15、他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？韦尔奇的幻灯片2今天的竞争形势如何？在过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场价格的举动？是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？韦尔奇的幻灯片3你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新的技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？韦尔奇的幻灯片4有哪些潜伏的变量？在下一年，你最担心什么竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？韦尔奇的幻灯片5你有什么胜着？你能做些什么来改变竞争格局企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？企业家战略观点的思考毕竟杰克韦尔奇式的人物当今世界上也没有几个，不能生搬硬套，所以我们应该从另一些方面来理解杰克韦尔奇的观点：1、韦尔奇想表
