市场营销战略决策

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1、 市场营销战略决策z市场营销战略的概念与类型z市场营销战略的制定过程z三种基本的市场营销战略类型第一节 市场营销战略的概念及类 型一、市场营销战略的概念 z关于战略的几种定义： 1一个企业基本的长期目标和目的的确定 ，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分 配” 艾尔弗雷德钱德勒 2“由目的、目标以及为实现这些目标而 采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公 司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属 于何种类型。” 肯尼斯 安德鲁斯3“它决定公司业务活动的框架并对协调 活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的 环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织 类型结合起来。”

2、 伊丹敬之 z以上定义的表述都强调了： 长期目标制定战略所追求的目的。 主要政策和主要计划战略即企业所进 行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目 标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。 “目标模式”和“企业业务活动的框架” 战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为， 即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻 易改变。 “确定了企业属于什么类型”说明战略 决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞 争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。z菲利普科特勒在营销管理一书中指出， 战略计划应包括三个关键观念： 1、要求把公司的业务管理作为一项投资组 合来管理。即企业应建立、保持、停

3、止（收获、 撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它 的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。 这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目 标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业 某项业务的目前业绩和利润。 3、第三个关键观念战略。即企业要对每一 项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业 的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的 地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的 技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮 胎行业不同企业的战略是：x固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；x米切林公司是创新战略；x桥石公司追求市场占有率。z 对于市场营销战略，

4、我们可以这样定义：指导企业开 展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开 展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和 发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及 企业为此对资源的使用和分配。z二市场营销战略的类型： 1密集型成长战略：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略； x这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会 的发展战略； 2一体化成长战略：前向一体化战略、后 向一体化战略和横向一体化战略； x通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种 发展战略； 3多样化成长战略：集中多角化经营战略 、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。 x即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略

5、 。第二节 市场营销战略的制定 过程一、企业任务的阐述 y每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独 特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了 企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供 了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对 企业有利或不利的发展方向。 制定任 务陈述进行外 部分析进行内 部分析制定长 期目标评价和 选择战 略方案制定年度 目标、配 置资源业绩的 评价和 度量反馈战略制定战略实施战略评价 综合的战略管理模型z科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素 组成（营销管理P97） 组织的历史y任务是企业确定自己在未来战略期间的新的 目的，而这个新的目的应建立在过去的基

6、础上。 管理当局与所有者的偏好 环境因素y环境因素构成了企业的主要的机会和威胁 企业的资源y它与第五个因素形成了企业的优势和劣势 企业的独有能力z美国战略管理学家弗雷德戴维在战略管理 一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、 形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈 述应具有九种特征或包括九种要素： 用户（customers）：企业的用户是谁？ 产品或服务（products or services）：企业的主要产品或服务项目 是什么？ 市场（markets)：企业在哪些地域竞争？ 技术（technology)：企业采用什么技术？这种技术是否最新？ 对生存、增长和盈利的关切（concern

7、for survival , growth, and profitability)：企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况? 观念（philosophy)：企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么 ？ 自我认知（self-concept)：企业最独特的能力或最主要的竞争优势 是什么？ 对公众形象的关切(concern for public image):企业是或对社会、社 区和环境负责？ 对雇员的关心（concern for employees)：企业是否视雇员为宝贵 的资产？（战略管理110任务陈述范例)z弗雷德戴维认为，任务陈述的主要价值来自 于它对企业最终目标的具体化： y它向管理者

8、指明了超越个人、局部和暂时需 求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、 不同代的人们建立共同的期望感。它兼顾和统一 了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观 。它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到 社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将 努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存 、持续增长和盈利的基本要求。二、企业外部环境的分析 y外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析， 通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现 存在的竞争威胁。 1、影响企业的主要外部环境因素 y经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术 和竞争等 2、外部环境的分析过程 y企业应通过利用各种来源来收集各影

9、响因素的 信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销 售人员、消费者、竞争者，网上数据库）第二节 市场营销战略的制定 过程z 信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收 与评价。一般的做法是组织可多达20人参加的管理人 员会议，以集体认定这些信息的重要程度。如可以用 “1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10”表 示最不重要的机会或威胁。这样就可以得到一个以重 要程度排序的关键影响因素表。 z 在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对 企业的外部环境分析的重要性。特别是企业对 Internet这一信息高速公路的运用，对于企业的成功 就显得特别重要。3、竞争分析 y波特提出

10、了五种力量模型的竞争分析方法。 根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下 五种力量决定的： y第一，企业间的竞争 y第二，潜在新竞争者的进入 y第三，潜在替代产品的开发 y第四，供应商议价力量（bargaining power) y第五，购买者议价力量潜在进入者新进入者的威胁供方供方 侃价 实力 买方买方 侃价 实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业 间的竞争y新的竞争者的进入将提高产业的供应能力， 分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁的大 小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有 守卫者的反击程度。 y主要的进入壁垒有： y 规模经济x规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大 规模

11、生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以 小规模生产而接受产品成本方面的劣势。规模经济几乎 可以表现在生产经营的每一个环节。第一，新竞争者的进入威胁y 产品歧异：x即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产 品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客 忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有 的顾客忠诚。从而成为进入壁垒。 y 资本需求x不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量 资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量 的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大 的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。第一，新竞争者的进入威胁y 转换成本x转换成本不但包括

12、新进入者进入一个新的产业 所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出 ，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受 这种转换的成本支出。 y 获得分销渠道x要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有 的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费 用等方法才能使分销商能接受其产品。 y 政府的政策x政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料 等方式来对新进入者进行控制。第一，新竞争者的进入威胁第二，替代产品的压力y可以说，企业与所有生产替代产品的企业之 间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的 竞争的压力就越大。因此，分析替代产品压力的 关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其 它

13、产品。替代品设置了产业中企业可谋取利润的 定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。替代 品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，产 业利润的“上盖”压得就越紧。第三，买方侃价的实力y买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要 求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。 买方侃价的实力表现： 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集 中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额 的相当大的一部分。 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 买方掌握充分的信息。第四，供方侃价实力y供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量

14、的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使一个企业 无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方侃价实力表现 在： 供方的集中化程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。第五，现有竞争对手间争夺的激烈程 度现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水 平等来争夺市场。一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对 手产生影响，从而引起对手的报复或对付。行业的竞争激烈程度取决于： 众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。

15、 缺乏产品歧异或转换成本高。 高额战略利益。 退出壁垒大。竞争态势矩阵（competitive profile matrix(CPM) 竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的 战略地位的分析矩阵。关键因素权重被分析的公司竞争者竞争者 评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度02 02 04 01 013 1 2 4 306 02 08 04 032 4 1 3 304 08 04 03 032 1 4 3 304 02 16 03 03注：评分值的涵义：1弱；2次弱；3次强；4强。总 计10232228外部因素评价矩阵（external factor evaluation (EFE) matrix）y通过外部因素分析后，确定影响企业的关键 因素，这些因素包括机会和威胁。并对每个因素 确定权重，再对各个关键因素进行评分。评分值 可以：好；较好；一般；差。 然后计算加权分数。 y第一，列出在内部分析中确定的关键因素。 一般包括优势和劣势两方面的10到20个因素。 y第二，给每个因素以权重。 y第三，为各因素评分。如：1代表重要弱点 ；2代表次要弱点；3