阳光100职位评估研讨会-39页

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1、职位评估研讨会20*年7月4日（原新华信管理咨询）Date保密文件、版权所有第2页职位评估研讨会今日议题一、职位评估培训二、岗位变动情况简介三、职位试评估四、职位评估Date保密文件、版权所有第3页职位评估研讨会今日议题一、职位评估培训1、职位评估原理2、职位评估方法3、职位评估工作安排二、岗位变动情况简介三、职位试评估四、职位评估Date保密文件、版权所有第4页职位评估研讨会职位评估的定义 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依据，不考虑任职者的工

2、作能力或在工作中的表现。Date保密文件、版权所有第5页职位评估研讨会职位评估的发展职位评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。Date保密文件、版权所有第6页职位评估研讨会企业什

3、么时候需要进行职位评估？企业经过一段时间的快速发展后，内部的岗位相对价值会有所变化 ，一般需要对岗位价值进行重新评估 由于企业战略发生调整或者组织结构发生变化，内部各岗位的的相对 价值将发生变化，需要进行职位评估几个企业合并后，原先几家企业的薪酬体系不相同，因此，有必要 进行职位评估，实现新合并企业各岗位薪酬的内部公平快速发展后战略调整后公司合并后正常发展中 企业在正常发展中需要建立既体现岗位价值，也能与外部市场对接的 薪酬体系，这就需要职位评估Date保密文件、版权所有第7页职位评估研讨会职位评估解决问题的范围是衡量岗位之间相对价值，需要 与其他管理领域区分职位评估不涉及谁做这项工作?谁应该

4、做什么?多少人做？何时做的?在哪做的?做得如何?解决问题的阶段职位分析职位分析业务流程设计业务流程设计定岗定编定岗定编业绩考核业绩考核Date保密文件、版权所有第8页职位评估研讨会通过职位评估可以： 建立企业内部岗位的价值比较体系，形成合理的岗位级别系列 制定系统化的薪酬体系 确定岗位定位及打通岗位职业发展通道职位评估的意义解决内部公平问题Date保密文件、版权所有第9页职位评估研讨会职位评估是确定岗位相对价值，体现该岗位对企业的贡献 大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-11234

5、5678910评估前，不清晰的职位等级评估后，清晰的职位等级保密文件、版权所有第10页职位评估研讨会级 别研发部技术部销售部人力资源 部 8首席设计 师经理7首席工 程师经理6高级设计 师高级工 程师高级销售 代表5设计师工程师销售代表 招聘主管 薪酬福利 主管 4 3 2助理设计 师助理设 计师人事专员1从而形成企业整体清晰的岗位等级体系职位地图示意Date保密文件、版权所有第11页职位评估研讨会职位评估的意义体现外部竞争性，通过岗位级别将外部市 场数据与企业薪酬水平进行比较，确定薪酬水平设计的目标75百分比中位數25百分比本企业RMB正略钧策职级企 业 内 部 职 级外 部 市 场 数 据

6、示意Date保密文件、版权所有第12页职位评估研讨会职位评估的意义职位评估的结果是薪酬设计的基础薪酬激励 Compensation职位 评估绩效 评估员工个人评估目标设定 Objective Setting绩效评价 Performance Review岗位澄清 Role Clarification职位评估 Position Evaluation员工发展 Person DevelopmentDate保密文件、版权所有第13页职位评估研讨会今日议题一、职位评估培训1、职位评估概述2、职位评估方法3、职位评估工作安排二、岗位变动情况简介三、职位试评估四、职位评估Date保密文件、版权所有第14页职位

7、评估研讨会职位评估系统的设计依据：岗位价值来自具备任职资格的任职 者持续有效的工作投入岗位价值工作补偿 （持续）组织贡献 （工作产出）工作价值 （有效投入）Date保密文件、版权所有第15页职位评估研讨会评估要素提炼过程组织贡献组织规模岗位影响度组织贡献注： 岗位影响度和职位级别相关，但是不是绝对的 ，比如：例1，财务部部长的职责范围在财务部门，但是，职责履行后的影响却可能是集团层面的；例2，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部，但是影响力可能波及到整个组织工作部门/下属单位整个组织影响程度团队岗位价值工作补偿组织贡献工作价值Date保密文件、版权所有第16页职位评估研讨会影响程度的分类工作团

8、队部门/下属单位整个组织指员工个人的工作本身指为完成某特定任务的组织,如部门内部的二级部门等,包括多项工作指公司的的部门,包括多个团队；或指集团公司的下属单位指具备独立法人资格，开展业务运营的整个组织范围，一般指整个公司Date保密文件、版权所有第17页职位评估研讨会评估要素提炼过程工作价值当前投入历史投入工作价值知识技能工作经验历史投入创新沟通管理范围当前投入岗位价值工作补偿组织贡献工作价值Date保密文件、版权所有第18页职位评估研讨会评估要素提炼过程工作补偿精神压力身心危害身体危害工作环境工作压力工作补偿岗位价值工作补偿组织贡献工作价值注： 为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工

9、作中，就必须为劳动者因 环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿； 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是符合国家 的法律法规要求，同时也能够体现出对劳动者的尊重。Date保密文件、版权所有第19页职位评估研讨会正略钧策职位评估系统包括三个维度组织规模岗位影响度1.组织贡献工作环境工作压力3.工作补偿创新沟通历史投入2.工作价值管理范围当前投入2018/8/15保密文件、版权所有第20页职位评估研讨会评估系统三个维度包括六个主因素因素子因素权重工作产 出1.岗位 影响度程度25% 范围工作投 入2.知识 技能广度20% 深度 3.创新对象20%深度 4.沟通技巧(手段)

10、15%难度(对象)5.管理 范围范围15%工作条 件6.环境 条件工作环境5% 工作危险性Date保密文件、版权所有第21页职位评估研讨会 因素一：岗位影响度（右下角数字为每一层级对应的分数）程度范围操作在操作目标和服 务标准范围內工 作战术根据机构策略或经营 计划履行生产产品的 职责支持策 略根据机构的远景， 建立和实施支持业 务策略核心策 略根据机构的远景， 建立和实施核心业 务策略战略影 响 影响机构发展及其 使命、远景和价值战略 决策带领机构发展 和达到它的使 命、远景和价 值 工 作在严格的监督和 指导下，根据规 定的步骤和标准 履行职责根据特定目标或计划 协助完成工作，需接 受指导

11、，在职责范围 内产生一些影响根据特定计划和目 标独立完成工作， 在职责范围内产生 直接影响自身工作的完成对 于建立和实施业务 策略有一定影响团 队独立完成工作，达到 确定目标、产出结果 ，以短期、战术性目 标为主，对于本团队 工作结果有限的影响独立完成工作，可 对人员进行指导， 对本团队的工作结 果有重要影响建立和实施业务策 略时，对于本团队 结果有主要影响规划和建立团队的 主要业务策略，对 其他业务单位或部 门的结果有部分影 响，并影响公司策 略部 门建立和实施部门某方 面业务策略（该业务 支持公司主要业务流 程环节的开展），对 本业务单位或部门结 果有部分影响建立和实施部门业 务策略（该业

12、务属 于重要业务流程环 节），对本业务单 位或中心的结果有 重要影响建立和实施部门业 务策略时（该业务 属于主要业务流程 环节），对本业务 单位或部门结果有 主要影响规划和建立本部门 某方面的主要业务 策略，对其他业务 单位或部门的结果 有部分影响，并影 响公司策略公 司带领机构在公司內营 运；在战术问题上获 得总部的完全支援/ 指示;该机构对于公 司整体业绩影响一般带领机构在公司内 营运;在业务的大部 分方面,获得策略和 政策支持;该机构对 于公司整体业绩影 响较为重要带领机构在公司内 营运;在核心业务 方面,获得策略和 政策支持;该机构 对于公司整体业绩 影响极为重要带领公司部分业务 的运

13、营，能做出决 策;或者提出专业 建议,影响公司关 键/战略性业务的 战略带领公司的发 展，创造、交 流和实施公司 远景、使命， 实现公司的价 值12234567891111014134710Date保密文件、版权所有第22页职位评估研讨会 因素二：知识技能了解遵照简单的书面或口头指导 ，了解各种既定工作规程。 能够阅读各种参考材料、提 取信息并进行基本运算。可 能需会电脑输入或操作标准 型号的机器，包括检验、记 录及张贴信息熟悉 在某一特定或技术/行政职能领 域内具有广泛的知识，包括对于 相关政策与规程的了解。可遵照 这些指导原则制定行动计划。可 能需要使用精密设备并接受全面 的调试与操作培训

14、。能分析并诠 释复杂信息，并可修改现有惯例 、规程或方法。需要不断地学习 才能保证在工作中地熟练应用掌握具备相当程度的专业知识， 有特定的学历背景要求。可 通过技术数据编写报告并进 行诠释。熟知所在领域的理 论及标准运作方案。可协助 制定新方法与新规程，其中 包括运用与多个专业领域相 关的知识来解决实际问题精通深入了解某项公认的技术专长或 某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。能运用先进的知识 与经验来创建新方法、方案与规 程，其中包括全面理解与将该知 识运用于解决一个以上主要专业 领域中的实际问题。其原理来源 于正式的教育或广泛的实践经验工作了解工作领域的专业知 识、技能和经验 如无工作

15、经验熟悉工作领域的专业知识 、技能和经验 如1-3年工作经验掌握工作领域的专业知 识、技能和经验 如3-5工作经验精通工作领域的专业知识、 技能和经验 如5-8年工作经验团队了解团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如1-3年工作经验熟悉团队工作领域的专业 知识、技能和经验 如3-5工作经验掌握团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如5-8年工作经验精通团队工作领域的专业知 识、技能和经验 如8-10年工作经验部门了解部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如3-5工作经验熟悉部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如5-8年工作经验掌握部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如8-10年工作经验精

16、通部门工作领域的专业知 识、技能和经验 如8-10年工作经验公司了解公司业务领域的专 业知识、技能和经验 如5-8年工作经验熟悉公司业务领域的专业 知识、技能和经验 如8-10年工作经验掌握公司业务领域的专 业知识、技能和经验 如8-10年工作经验精通公司业务领域的专业知 识、技能和经验 如10年以上工作经验广度深度13524646835778109Date保密文件、版权所有第23页职位评估研讨会因素三：创新性 跟从 不需要改 良，按工 作指南或 规程工作 即可改进 改良管 理或操 作工具 、技巧 和方法创造方法 创造新的 技巧和方 法发明 拥有市 场上的 新发明工作根据具体 工作指南 或规程工 作在工作 范围内 ，更新 工具、 技巧和 方法依据公司 内部或外 部经验， 创新工作 的新方法 或技术在工作 范围内 的科学 和技术 上的新 发明团队根据团队 工作指南 或团队规 程工作在团队 工作范 围内， 更新工 具、技 巧和方 法依据公司 内部或外 部经验， 创新团队 工作范围 的新方法 或技术在团队 工作范 围内