《《管理学通论》课件第六章：指挥》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学通论》课件第六章：指挥（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六章 指 挥n第一节 指挥概述n一、指挥的含义n二、指挥的作用与任务2、指挥的任务 （1）下达命令 （2）协调关系 （3）激励士气1、指挥的作用 （1）指挥是实现共同目标 的保证 （2）指挥是组织有效运转 的重要条件 （3）指挥直接关系部属才 能的施展和积极性的发挥n指挥行为和目标之间存在着间接性的关系。制定 和规划目标者本人并不是目标的实现者，他是用 人和调动下属的积极性使目标得以实现的。西蒙 说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现。指 挥活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过 程。n指挥者用人的艺术主要有：合理选择，知人善任 ；扬长避短、宽
2、容待人；合理使用，积极培养； 用人要正、激励人才。三、指挥系统指挥系统，是指一定组织系统内由纵 向联系的各级指挥员及其参谋机构（或人 员）组成的权利体系。包括以下内容： 1、层次性 2、实行首长负责制 3、设参谋机构 4、附设通信设备关于直线职权与参谋职能n直线职权指管理者对下属负有直接的权力和责任 ；当直线管理者没有足够的时间、技能或办法使 工作得到有效完成时，就需要配备参谋职能来支 持、协助直线管理者的工作。所以参谋处于顾问 的位置。n参谋职权的存在是分工的结果，参谋人员通常都 是具有在某方面专长的专业人员，其职责是进行 调查和研究，对应该汇报工作的直线经理提出建 议，但无权过问某一直线管
3、理者管理下属的工作 。职权的类型：直线职权 从上至下的指挥权指挥链（层次链） 参谋职权 辅助职权 建议权或审核权 直线与参谋的职权关系 厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间主任计划员核算员班组长工人谁拥有权力 n王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工 商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经 伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级 管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委 以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当 时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其 扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考 虑到王华
4、明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级 顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。n然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住 局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方 案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，n而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓 生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然 也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行 受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时 我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我 只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了 发布命令以前的状态，什么都没
5、改变。”n1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？n2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高 工作为顾问应该行使什么样的职权？n3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总 经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你 的建议以改善现状？四、指挥的原则 1、权威原则 2、统一原则 3、首长负责制原则 4、坚定果断原则管理者权威职权非职权法 定 权强 制 权奖 赏 权专 长 权感 召 权1.职权职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影 响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生 联系。职权的构成法定权：组织授予领
6、导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：决定提供或取消奖励、报酬的权力。 2.非职权非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因 素，与职位没有关系。非职权的构成专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而 产生的权力。 感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相 关的权力。 如表所示为五种权力的来源 合法权力奖赏权力强制权力专家权力感召权力领导者方面职职位职职位职职位个人专长专长个人魅力下属方面习惯观习惯观 念欲望恐惧尊敬信任思考： 为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?n现代管理中指挥的权威原则要求管理者
7、不仅 重视职权影响力，还要重视非职权影响力。 只有非职位权力和职位权力实现完美的结合 ，才能使管理者释放出一种积极的力量。如 果缺乏非职位权力的支撑与弥补，管理者很 可能会把职权视为是惩罚、报复、打击和显 示自身优越性的资本，这样必然使管理者在 行使权力时，不能产生一种积极力量。不能越级指挥总经理指挥车间主任指挥操作工检查指挥上级对下级可以越级检查不能越级指挥不能越级报告操作工报告车间主任报告总经理申诉报告下级对上级可以越级申述不能越级报告案例： 在T公司里，X先生在很多人的眼里是 一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么 工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下 属，从而使下属也能够得到
8、锻炼和成长。但X先生 对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这 种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直 很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况 ，但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太 明确，于是便直接追问M的下属。追问完工作进度 之后他当然不能扭头就走，他还要像很多“领导” 一样再“即兴”对大家的工作进行一些具体的“指导” ，于是大家便在两位领导的“指示”中通过对比甄 选出“更高领导”的意见作为工作方针。下属M就这 样被渐渐地“晾”在了一边。 狱官李离如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是 一个常识，也是一种人生态度。一个人有多重要， 通常与他所负责任多少成正比。春秋晋国有一
9、名叫李离的狱官，他在审理一件案 子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤 死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说： 官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面 的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常 没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄 也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果 将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出 来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想 管好下属必须以身作则。示范的力量是 惊人的。不但要象先人李离那样勇于替 下属承担责任，而且要事事为先、严格 要求自己，做到“己所不欲，勿施于人 ”。一旦通过表率树立起在员
10、工中的威 望，将会上下同心，大大提高团队的整 体战斗力。得人心者得天下，做下属敬 佩的领导将使管理事半功倍。案例：L先生是一家大型企业G公司的一 个基层管理者，对每一个下属都想给予一些 关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。 他有一个最大的特点就是：他对他的直接领 导是言听计从，领导安排什么，他马上向下 属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便 说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做 了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这 样做，出了问题你得自己担着。”下属一听 觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐 渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他 ，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家 知道跟他说了也
11、没有用，他还得去请示领导 。他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其 他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事 了。 授权留责，监督控制n领导者下授权力，但不下授责任。即可以 充分发挥被授权人的积极性，行动的后果 必须由领导者承担，不能在下授权力的同 时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激 励功能。授权留责不意味着领导者处于一 种被动的局面，领导者不能干涉被授权人 的工作也不等于放任自流，领导者给予被 授权人必要的监督控制，以免使其偏离组 织目标的方向，或出现权力的滥用。例：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程合同，结果由 于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。 由于此合同对公
12、司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任 时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全 的责任。C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担 谈判失败的责任。D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没 有责任。第二节 指挥的方式1、口头指挥(1)内容表达要清晰、准确；(2)用语简洁有力，详 略得当；(3)讲究语言艺术。 2、书面（文件）指挥(1)加强针对性；(2)增强规范性；(3)提高写作质量。例：命令、决定、布告 3、会议指挥(1)控制会议的议
13、题与规模、次数；(2)必须做好 充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议 内容的落实与反馈。 4、现场指挥 5、运用信息技术指挥第三节 指挥的艺术一、指挥处理突发事件的艺术我国已进入突发事件高发时期各类突发事件的总量呈爆炸式增长参与突发事件的总人数呈大幅增加趋势参与突发事件的主体具有广泛的社会性突发事件的类型特别齐全非理性、非法的表现形式比例上升2008年江南雪灾3.14拉萨事件2008年4月28日山东火车相撞5.12汶川特大地震6.28瓮安事件7.1闸北袭警事件7.3海口八旬老人堵路事件7.21昆明公汽爆炸三鹿奶粉事件自然灾害型一种是气象灾害：如雪灾、风灾、雹灾 、寒潮、热潮、水
14、灾、火灾等二种是地质灾害：如地震、地陷、山体 滑坡、泥石流、火山爆发等三种是生物灾害：如虫灾、生物全球化 、病毒等突发事件形成的原因社会灾难型主要包括：国家安全型、民族政治型、生产管理型、经济纠纷型、金融风险型、文体娱乐型、社会治安型等。2、突发事件的成因自然灾害型的主要成因自然规律引发生态环境的平衡格局遭受破坏，人类受到大自然的报复预警失败或预警水平低下缺乏防范预案或预案质量不高社会灾难型的主要原因国家周边安全环境恶化民族、宗族、宗教间利益矛盾激化公共政策对部分人利益造成损害社会保障体系建设滞后历史遗留问题和自然资源权属纠纷缴化基层组织运行出现偏差非法集资和金融风波问题的暴露领导干部腐败部分
15、组织和个人安全意识淡薄，管理水平低下（1）迅速控制事态 （2）准确找到症结 （3）果断解决问题指挥处理突发事件的艺术美国“911”事件发生后，副总统及时 转移到最安全的地方，总统在第一时 间向公众讲话，五角大楼立即发出了 安全防范及对嫌疑犯的通牒，显得有 条不紊。在“911”当日傍晚，美国总 统宣布纽约曼哈顿地区由联邦紧急管 理署接管，依照联邦紧急应变计划， 协调所有联邦、军方与地方单位，处 理后续紧急救灾事项，展开一场史无 前例的应急行动。汶川地震：中央领导同志赶赴灾区校园体验n晚上11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上 水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭 ，人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个宿
16、 舍的学生惊醒，水不断地从卫生间顺着东 西走廊涌出，情况非常紧急n假如你身处其中，如何利用你的指挥能力 化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指 挥，如何提出指挥方案？ 非正式组织的特征（1）具有牢固的感情纽带。（2）形式灵活、稳定性弱、覆盖面广。（3）信息沟通渠道多、传播快。（4）具有自然形成的核心人物。（5）行为方式情绪化。二、引导非正式组织的艺术类 型特 点利益型这是在组织成员利益要求一致的情况下形成的组织，具有 明确的满足其成员利益要求的倾向，并为成员满足其利益 要求提供一定的机会，这种非正式组织的凝聚性较强。信仰型这种非正式组织是在共同的理想、信念的基础上形成的。兴趣型这种非正式组织是在成员强烈的兴趣爱好下形成的，成员 具有共同的兴趣爱好，共同活动，共同提高。情感型这是由于感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成 的组织。亲缘型这种非正式组织是由于亲缘关系形成的，具有比较稳定、 凝聚性强的特点。按非正式组织成因划分的类型非正式组织的影响作用n
