集团管控的学习

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1、一收就死一乱就收一活就乱一放就活企业集团母子公司权利博弈的“怪圈”组织结构设计步骤第一步 组织诊断集分权领导领导部门协作集团战略员工满意度管理层次 与幅度组织结构 诊 断流程效率职能设置组织结构诊断环境复杂 客户多样环 境 复 杂 性创业发展成熟组织运行效率的影响因素环境复杂 客户单一环境稳定 客户单一组织复杂 业务多样组织变革1234大小规 模创业阶段集体化阶段规模化阶段精细化阶段领导危机分权危机控制危机决策危机创造性方向性系统性团队性集团不同阶段面临的危机组织结构的主要类型直线型组织结构示意组织结构的主要类型职能型组织结构示意组织结构的主要类型事业部制组织结构示意组织结构的主要类型产品 /

2、 服务组织结构示意组织结构的主要类型地区组织结构示意组织结构的主要类型子公司制组织结构示意组织结构的主要类型矩阵型组织结构示意总经理地区1经理地区2经理地区3经理产品/服务A经理产品/服务B经理产品/服务C经理组织结构的主要类型混合型组织结构示意组织结组织结 构类类型优优点缺点直线线型 组织结组织结 构管理权力高度集中，便于控制 职责 容易明确规定 组织 系统有较高的稳定性 有利于强化专业 管理，提高工作效率企业高层领导 的工作负担十分繁重，容易顾此 失彼 横向协调 比较困难 妨碍部门间 的信息沟通，适应性较差 不利于培养素质全面的管理人才职职能型 组织结组织结 构能充分发挥职 能机构的专业

3、管理作用 减轻了上层主管人员的负担，使他们有可 能集中注意力履行自己的职责不利于明确划分职责 与职权 ；横向联系差 对环 境发展变化的适应性差，不利于培养上层 管理者事业业部制 组织结组织结 构能准确反映客户需求 对收藏有高度的稳定性和良好的适应性 有利于最高领导摆 脱日常行政事务 有利于培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经理的工作绩效 能够有效地进行目标管理各事业部容易犯本位注意错误 ，影响事业部间 的协作 用人较多、费用较高；难以实现 智能设置的 规模效益子公司型 组织结组织结 构母公司无须承担子公司的债务责 任，相对 降低了经营风险 子公司有较强的责任感和经营积 极性母公司对子公司的控

4、制被削弱 双重纳税矩阵阵型 组织结组织结 构具有双重的职权 等级关系 能够保证资 源得到更经济 有效的利用 将灵活性与稳定性结合在一起结构复杂、人员变动频 繁，管理难度较大 难以实现职 能设置的规模效益 员工专业 化程度低，分工不细，影响企业核心 业务 的发展混合型 组织结组织结 构可以根据不同类型的业务 的具体特点有针 对性地设置组织结 构由于结构较为 复杂，在管理上会有一定的难度主要组织结构类型的优缺点分析第二步 组织变革阶段组织组织 设设置运运作 模式控制 手段管理 手段集团各产业有各自的产品和市场，要求有独立的组织运作体系对不同股权构成的子公司采取不同的组织管理模式为实现占率目标，要求

5、保持精干、高校的组织设置组织结构设置需要适应管控模式，以实现资产和市场的迅速扩张强化管理创新、企业整合和行业研究能力，通过模式移植实现迅速 扩张随着战略的实施，组织的管理将侧重于战略管理，提高运作效率和 适应更大的管理幅度不同产业所处的环境变化不一，在经营过程中要有一定的自主权未来集团将强调预算管理和控制、目标管理和利润管理实现集团高层精力转移、资本运作、发展新利润增长点战略对组织结构的要求第三步 制度配套第四步 反馈调整集团战略集团的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，竞争优势的表现 有两种，第一就是战略定位，第二就是运营效率。二者是不同的。联结 战略与运营的，是战略规划。业务发展战略集团

6、战略目标愿景集团战略外部影响因素内部影响因素集团层面业务层面战略规划规 模时间健康业务组合的公司战略时间时间时间主要业务战略业务新兴业务健康业务组合的公司战略集团企业组织模式选择组织结构设计责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系通过上述设计流程逐步推进集团的组织变革 集团管控体系的4个核心问题决 定 作 用支 撑 作 用财务 管控型战略 管控型运营 管控型高低业 务 多 元 化参与下属公司经营不同管控模式的业务参与度高关键绩效指标设定有多种方法： 包括EVA、BSC、MBO等。董事会的职责和作用股东董事会管理层外部董事CEO/总裁 内部董事机构/个 人投资者政府 公司 职责 提供资金 取得回报

7、 监督管理和帮助制定集团方向 管理公司集团的经营积极参与制定长期战 略和定期监督集团的 业绩密切参与集团领导层 的培养和评估对集团的经营负全部 责任并对结果负责通过以下措 施使集团价值 最大化：明晰地分配 董事会和管 理层的职权 和责任一个独立、 有能力的董 事会由业内专家 组成的管理 层三会的组成和职责 股东大会、董事会和监事会的关系股东大会董事会经理层监事会授权委托委托代理信任委托法人治理结构与组织结构相关 的法人治理是指 董事会治理。董事会总经理副总经理层管理委员会薪酬与考核委员会战略发展委员会预算与审计委员会提名与任命委员会某公司的最高决策体系董事会总经理股东大会董事会组织模型英美型董

8、事会的组织模式董事会总经理股东大会监事会日德型董事会 的组织模式董事会总经理股东大会监事会中国董事会的组织模式董事会董事会组织结构提名委员会审计委员会投资委员会预算委员会公共政策委员会执行董事 非执行董事董事会秘书集团派出董事控股公司董事会构成控股公司董事会构成其他主要股东代表中小投资者代表执行董事： 担任行政职务非执行董事： 不担任行政职务非执行董事独立董事董事长总经理财务总监非上市公司，可以不设立独立董事 。（理论上，董事长为独立董事）控股公司董事会构成股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托财务人员委派审计人员委派资产管理人员委派母公司子公司制定人员委派管理制度参与高层管

9、理子公司高层定期 述职报告母公司监管/审计股东穿越 （全部或几乎全部持有股权）股东大会董事会经理层选 任负 责选 任负 责职 工选 任负 责监事会债权人供应商客 户社 区社区责任 委员会负 责选 任监 督 职 工 董 事职 工 董 事列席会议列席会议信息沟通债权转股权利 益 相 关 者信息沟通关 系 协 调公司治理机制监 督中国董事会的模式国际领先公司的董事会模式股东大会董事会管理层外部董事首席执行官 内部董事机构/个 人投资者政府ABC8人 11人 13人 1人 1人 1人无 7人 无 9人 19人 14人 合计集团总部定位战略管理资本运营能力资本运营效率技术专利品 牌政府关系战略伙伴市场运

10、作生产制造技术研发运营能力成长能力无形资产重要资源资源能 力平台 实现持续增长能力 关键核心资产 关键政府关系 专业性的营运能力 营运相关特殊资产 营运相关政府及战 略合作伙伴集团总部资源能力定位分、子公司资源能力定位企业资源能力平台集团总部可以担任的角色随着企业的发展，集团总部担任的角色即功能定位，需要逐渐由作业管理向 规划、指挥、服务、协调、业务发展方向转变。总部直接控制 子公司的经营总部提供集中化 的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行 集团总战略 政策 文化 计划流程 监督及财务 控制 奖励 资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通 培训 传输 网络化 最佳实务移植 机会

11、评估 资本分配 制定研究策 略 公司财务 兼并集团 总部战略业务 单元 （子集团）子公司/ 分支机构 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的爱屋预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的 规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理层核心的管理侧 重经营战略集团三个层次的管理功能定位 决 策 中 心：对集团的整体战略负责 投 资 中 心 ：对集团

12、所有对外的资本性投资和集团范围内的资源配置负责 运营管控中心：保证下属企业的运营不背离集团整体战略 职能支持中心：为下属企业提供人力资源、法律咨询等各方面的只鞥支持 利润中心：对本事业部的整体利润负责 利润中心：对本业务单元的利润负责 成本中心：对本业务单位的成本与费用负责分、子公司事业部总裁、总部职能组织各层面具有不同的角色定义股份公司的组织形式控股子公司制事业部制职能制规模小规模大集 权分 权股份公司的管理形式培育扶持指标管理效益监控DCAB分立 共享 共享业 同一业技能 务系统 务系统运营 管理战略性 计划战略性 导向财务 投资相互关联 / 整合的程度对 下 属 企 业 干 预 的 程

13、度参考：某股份公司的组织现状高低低高影响决 策 频 率分权集权集权和分权的影响管理模式分权权 和人员员配置财务财务 控制型战战略控制型运营营控制型总总 部 功 能核心功能基本功能集分权权程序分权权集权权与分权权相结结合集权权 财务中心 投资管理中心 资本运作中心 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心+ 总部组织机构 自身的管理+ 总部组织机构 自身的管理+ 总部组织机构 自身的管理不同管理模式下的集团总部定位集团管控第二版外部环境 政策动向 产业格局

14、 技术趋势 行业竞争 结构 客户与消 费者 竞争对手 供应商 资本市场 法律法规愿景/战略目标 组织愿景与使命 长期目标 战略选择业务与职能战略 产品 / 研发策略 市场策略 品牌策略 渠道 / 销售策略 供应链策略组织结构 管理模式 治理结构 功能定位 责权体系 核心管理流程 整合机制业绩管理组织文化 核心价值观 企业宗旨与信念 员工行为领导风格 组织变革能力 激励能力 建立共享价值观业务流程 品牌管理 产品开发 生产制造 供应链管理技术 核心技术 应用能力 生产工艺 研发信息管理 IT战略 IT基层架构 IT系统人力资源 人力资源政策 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 知识管理 / 共享 培训

15、发展 核心竞争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其他 盈利能力 ROA / EVA 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动产出率 其他方向性因素结构性因素运营性因素公司内部整体组织绩效内部外部大型多元化集团企业管理模型政策动向技术趋势产业竞争 结构供应商客户与 消费者竞争对手大型企业产业格局资本市场大型企业的外部环境法律法规大型企业指标标含义义人力资源政策人力资源政策是指企业在人力资源方面所采用的各种政策岗位管理岗位管理是指企业对 工作岗位的设置和管理绩效管理绩效管理是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效低激发员工潜能，提僧员工素质，对企业培养人才、发现 人才、检验 人才有着不可替代的作用薪酬管理薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，有效的薪酬应能够刺激雇员努力工作、多做贡献，有助于实现 吸引、保持和激励雇员知识管理知识管理就是对企业现 有的客户知识、产品知识、行业知识以及组织内部知识等进行系统的管理，把知识书 面化，将员工脑子里无形的知识转变 成有形的知识，形成一个可管理、再生、传播的知识的过程培训发 展培训发 展是指企业为 提高员工的技能，在人力资源开发的过程中所采用的一系列手