管理的实质：决策

《管理的实质：决策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理的实质：决策（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 管理的实质：决策12本章主要内容 一、决策过程 二、决策的定义与特征 三、决策的完全理性模式 四、决策的有限理性模式 五、决策的分类 六、群体决策 七、情境、问题与决策：权变理论 八、决策方法3一、决策过程（Decision-Making Process） 决策是一种过程,分 8 步骤，适用于个人 （的）决策和组织（的）决策，同时适用于 个人决策和群体决策。识别 问题确定 决策 标准给标准 分配 权重拟定 方案分析/评 估方案选择 方案实施 方案评价决 策效果4一、决策过程（Decision-Making Process）1.识别问题/界定决策问题问题：现实与理想之间的差距。大部份的问

2、题没有明显的症候。问题的认定 是主观的。完美解决一个错误问题的管理者 ，和无法正确地界定问题而未采取任何行动 的管理者，是一样的失败。管理者如何觉察差距？1. 比较现实状态与标准或理想状态；2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前 所设立的目标； C.其它部门的绩效；D.其它 组织的绩效。5一、决策过程（Decision-Making Process）2.确定决策标准决策标准(decision criteria)是做决策所考虑的 重要因素。非决策标准与决策无关。例如：买车。非决策准则：省油；决策准则：价格、 样式(两箱或三箱)、品牌、配备(自排或手排)、维修 纪录。 3. 给标准分配权重决

3、定决策标准的相对重要性(实质是排序)。 如何决定权重？最简单的方法是给最重要的 准则十分，依此类推。这在某种程度上是个 人偏好的问题。 6一、决策过程（Decision-Making Process）4.拟定方案/列出备选方案列出可以解决问题的可行方案，不加以评估 ，只要列出来。5.分析/评估方案根据决策标准和权重，分析每项方案的优点 和缺点。有些评估项目全凭个人判断，如汽 车操控灵活的程度。注意：除进行上述的价值论证值论证 外，还要进行 可行性论证论证 和应变论证应变论证 。7一、决策过程（Decision-Making Process）6. 选择方案选择评估结果最高分的方案。 7.执行方案

4、如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然 是失败的。界定会执行决策与受决策影响的 人，并获得其对决策的承诺。 8.评估决策效果评估决策的执行结果, 是否真的解决了问题。 8二、决策的定义与特征 决策指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中， 选择一个方案的分析判断过程。六个特性：第一，必须具有预先设定的明确目标（目的性）；第二，必须成为未来行动的基础（超前性）；第三，必须具有两个以上的备选方案（选择性）；第四，必须利用信息进行分析判断（信息性）；第五，决策是一个过程（过程性） ；第六，决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的 始终，需要在动态环境中进行调整（动态性）。9三、决策的完全理性模式 1

5、、理性决策模式概述 理性决策模式(rational decision- making model)指管理者在特定的限制下，所 做的一致的、价值极大化的抉择。理论基础是Adam Smith的经济人假定。 完美的理性决策者，应该是全然客观的、合 乎逻辑的。它会清楚地界定一个问题，会有 一个清楚和明确的目标。决策过程的每个步 骤都始终如一导向使目标最大化的方案。10三、决策的完全理性模式2、理性假设问题清楚明确目标单一明确方案及其结果已知偏好清楚明确偏好一贯稳定时间和成本约束不存在最终选择经济报偿最大化导致理 性 决 策 制 定11三、决策的完全理性模式3、理性假设的局限现实的决策大都不符合理性决策

6、的假设条件 。如：大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。 大部份人的能力有限，无法处理和理解大量的信息， 以达成最佳解决方案。真实世界的管理决策 理性模式的修正。大 多数时候只能“差强人意”或是“令人满”(satisfying)。 所选择的只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案 。因此，有限理性决策(bounded rationality) 模式更具有 现实性。 12四、决策的有限理性模式1、有限理性决策的涵义 有限理性指决策者在可以解释一个问题的基本特性的 简化模式的参数限制下，所表现出的理性行为。 (Herbert Simon)在信息限制和时间束缚下，管理者所表现的是有 限理性的行为，

7、所做的是满意决策(satisfying decision) ，而非最佳决策(maximizing decision)。在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程 受到下列因素的强烈影响：决策者的个人利益、经验 （过去决策）、风险倾向、能力、学识；外部环境、 组织文化；内部政治；权力考量；时间。 13四、决策的有限理性模式2、日益流行的直觉决策决策就是选择，需要仔细思考和大量信息，但是完 全的信息会造成信息超载(overload) ，为避免信息超载， 有赖直觉(heuristics)。直觉是判断的快捷方式。直觉决策的两种类型：便利直觉(availability heuristics) 决策者倾向

8、于以其方便获得的信息来做判断； 比如，导致强烈情绪的事件、生动活泼的创意想 象、刚发生的事件，都让人留下深刻印象，而忽略了特 殊事件的发生机率，如飞机失事vs. 开车。表象直觉(representative heuristics） 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性； 如决策者以先前产品的成功预测新产品的成功。 14五、决策的类型 1、个人决策与组织决策 2、个人决策与群体决策 3、战略决策与战术决策 4、初始决策与追踪决策 5、程序化决策与非程序化决策 6、确定性决策、风险型决策和不确定性决策15六、群体决策(group decision)1、概念与普遍性群体决策即多人共同作决策。群体

9、决策 同样适用于决策过程的每个步骤。 组织的大部份决策是群休决策，尤其是 对组织活动和人员有深远影响的决策。很少有组织不采用委员会、工作队、审 查组、研究小组或类似的组织作为决策制定 的工具。管理者40以上的时间是在开会。16六、群体决策(group decision)2、群体决策的优点 1. 提供更完全的信息和知识2.可以开发更多的可行方案(alternatives)（三个臭皮匠胜过诸葛亮；提供更多样的 经验和观点）3.提高解决方案的接受性4.增加正当性 （合法性） 17六、群体决策(group decision)3、群体决策的缺点 1. 费时2. 少数人垄断 3. 屈从的压力 ：指在决策中

10、要屈从群体压力 。群体思考(groupthink)：这是一种屈从的形式 ，压抑不同的、少数的、 或不受欢迎的观点 ，以建立一致的表象，会削弱批判精神，损 害最后决策的质量。4. 模糊的责任 18六、群体决策(group decision)4、群体决策的效果与效率 1、一般而言，群体能比个人做出更好的决策。这不是 说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体 决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不 比杰出的个人所做的决策好。2、评估准则 速度：个人决策 群组决策 效率：个人决策 群组决策 创意：群组决策 个人决策 解案的接受程度：群组决策 个人决策3、群组大小515人；至少5人； 7人

11、最能发挥效能(Magic 7)19六、群体决策(group decision)5、改善群体决策的方法(1)头脑风暴法(Brainstorming) 一种创意激发的过程，鼓励发表意见停止批评。(2) 名义群体技术(Nominal group technique) 团体成员必须出席，但是独立作业。(3) 电子会议(Electronic meeting) 以计算机联机进行的名义团体技术。(4) 德尔菲法(Delphi method) 透过多回合匿名问卷，达成专家的共识。 20七、情境、问题与决策：权变理论1、情境的三种类型确定性(certainty) 决策者可以定义全部的可 行方案；决策者知道每个可

12、行方案的结果。风险(risk)决策者可以估计某一方案特定的 结果发生的概率的情形。不确定性(uncertainty) 决策者对于所面对 的问题没有完整的知识；无法定义所有的可 行方案；也无法得知可行方案的结果出现的 机率；无法正确地评估可行方案成功的可能 性。例: 扩展国外市场21七、情境、问题与决策：权变理论2、问题的两种类型：结构良好的问题 (well-structured problems) 简单的、熟悉的、容易定义的问题 符合或接近完全理性的假设 例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的 产品、报社对突发的焦点新闻所做的反应结构不良的问题(ill-structured problems)

13、信息模糊或不完全的新问题 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新 科技的决策22七、情境、问题与决策：权变理论3、 决策的两种类型管理者所面对的情境和问题型态不同，决策方法 也就不同。程序化决策 (programmed decision)可以依例行做法处理的重复决策;标准化的例行做法; 结构化的问题;简单，高度倚赖先前的解决之道;没有“ 开发可行方案”的决策过程。例：换轮胎、铺货上架非程序化决策 (non-programmed decision)必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策;新的 问题、环境因素各异;非结构化的问题。例：并购决 策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门 ;1980s

14、 IBM卖 PC23七、情境、问题与决策：权变理论4、程序决策的指导原则1. 程序(procedure) 用以解决结构良好的问题的一系列相关步骤。 问题清楚，程序就清楚。2. 规则(rule) 明文规定管理者该做什么或不该做什么。 结构化问题，遵循规则办理，可确保一致性。 3. 政策(policy) 建立决策参考的指导原则。 引导管理者朝特定方向思考。#十诫是规则;美国宪法是政策，有赖判断和解释24八、决策方法A、定性决策方法1、淘汰法：规定最低的满意程度；规定约 束条件；根据目标主次来筛选。2、环比法：两两对比，优则得分，劣则不 得，计算总积分来确定优劣次序。3、归类法：由上往下分组淘汰；由

15、上往下 分类挑选。25八、决策方法B、定量决策方法1、确定型决策方法：1）直观判断法；2） 量本利分析法（盈亏平衡分析法）；3）差量 分析法。2、风险型决策方法：1）最大可能法；2） 决策树法；3）敏感性分析。3、不确定型决策方法：1）最大最小值法； 2）最小后悔值法；3）机会均等法。26复习题二1、你认为决策过程中哪一步最重要？Why? 2、什么是满意决策？ 3、规则和政策的区别是什么？ 4、为什么管理者倾向采用简化的决策模式？ 5、在完全理性还是在有限理性假设下，方案的优先次 序更为关键？Why? 6、什么是群体思维？对决策而言，它的含义是什么？ 7、群体决策有效果吗？有效率吗？ 8、组织文化可能会如何影响管理者决策的方式？ 9、在过去20年中，组织越来越多地采用群决策，你认 为这是为什么？什么情况下你建议采用群体决策？