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1、机密二OOO年十月三十一日软件行业： 联想业务组合评估此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。软件行业研讨会联想电脑公司讨论稿研讨会议程今天研讨的目的 联想战略规划项目介绍行业业务排序的方法论行业的国际及中国市场联想事业部业务介绍休息行业的市场吸引力及联想的核心竞争力联想的行业目标总结就 行业市场实际 现状达成一致就联想业务机会 优先排序达成共 识5 分钟10 分钟15 分钟60 分钟10-20 分钟10 分钟90 分钟30 分钟5 分钟2介绍国际IT市场的趋势进一步了解联想业务，并就行业 中国市场趋势达成共识初步评估联想行业内各项主要业 务的
2、吸引力及内部竞争力交流联想事业部对其业务目标的 初步构想建议联想业务发展方向制定联想在市场趋势下的业务战 略，解决业务中存在的问题评估联想各项产品的市场吸引力 及内部竞争力制定各业务的最终目标研讨会的目的是不是主要输出：行业市场发展趋势及其关键成功因素 各项业务吸引力和竞争力评估结果 各项业务目标及其主要挑战3以下的结论是4周分析得出的成果这些结论仍是初步的，因为数据收集和专家 访谈的工作还未结束但是，我们相信这些结论方向性正确，且已 经非常接近最终的成果4研讨会议程今天研讨的目的 联想战略规划项目介绍行业业务排序的方法论行业的国际及中国市场联想事业部业务介绍休息行业的市场吸引力及联想的核心竞
3、争力联想的行业目标总结就 行业市场实际 现状达成一致就联想业务机会 优先排序达成共 识5 分钟10 分钟15 分钟60 分钟10-20 分钟10 分钟90 分钟30 分钟5 分钟5项目背景及目标联想电脑已基本实现了1997- 2000年的发展战略目标，未来我 们已初步确定要成为一个服务的 、高科技的、国际化的公司。我们处于一个变革的时代，外界 机会很多、瞬息万变，内部也在 不断地实施转变，但到底如何实 现迈向我们理想的变革，我们亟 需进行科学论证，并绘出蓝图。麦肯锡经过与联想数次研讨会， 决定就制定联想电脑三年规划进 行合作项目背景基于公司的现实状况及对未来的 设想，制定出能够达成设想目标 、
4、保障实施过程不走在的弯路、 促使大家自觉予以推进的三年发 展战略在公司以及战略的指导下，根据 各业务群的市场战略定位，制定 未来三年的业务集群战略项目目标61、公司整体 发展战略使命Mission 公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司业务范围客户 产品 地域核心价值 确认 分析联想优劣势 确定核心价值总体经营 目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流A业务群1A业务群2A业务群3A业务群4核心价值 实现步骤 价值链定位 如何实现核心价值确定战略 实施阶段何时介入 何时扩张A业务群6A业务群5R&D,人力资源,兼并联合,服务3、职能发 展战略*注：此处业务集群及核心竞争力仅为举
5、例，并非最终成果项目成果项目成果2、业务及 业务群战略7核心价值的确认及实现步骤核心价值的确认及实现步骤举例举例业务范围 电脑台式电脑笔记本电 脑 服务器 软件 手持产品 主板 外设 信息服务 宽带网络研发生产销售和 市场分销物流服务8项目进程项目进程编写详细的公司/业务及业 务群/职能发展战略业务组合方案及战略性 组织框架设计确定业务范围，修正公司 使命和远景宣言9/2511/611/2112/412/22业务范围选择业务范围选择业务组合方案及业务组合方案及 战略性组织框架战略性组织框架 公司公司/ /业务群业务群/ /职能职能 发展战略初稿审议发展战略初稿审议 公司公司/ /业务群业务群/
6、 /职能职能 发展战略终稿审议发展战略终稿审议9编写详细的公司编写详细的公司/ /业务及业业务及业 务群务群/ /职能发展战略职能发展战略业务组合方案及战略性业务组合方案及战略性 组织框架设计组织框架设计确定业务范围，修正公司确定业务范围，修正公司 使命和远景宣言使命和远景宣言9月25日11月6日11月21 日12月4日12月22日阶段成果：阶段成果：（1111月月6 6日）日）提出公司使命/远景宣言 提出业务范围选择面向哪些客户提供哪些产品/服务发展在哪些地域主要工作主要工作 访谈（访谈（1010月月8 8日日1010月月2626日日） 内部访谈内部访谈部分中层干部总裁室成员（VP） 外部访
7、谈外部访谈代理商和分销商关键客户 合作伙伴麦肯锡行业专家主要竞争对手 分业务战略研讨会（10月31日11月3日） 分业务市场潜力和联想竞争能力研讨（白天） 与McKinsey行业专家研讨（晚上）决策会决策会（11月6日全天）10编写详细的公司/业务及业 务群/职能发展战略业务群组合方案及战略性业务群组合方案及战略性 组织框架设计组织框架设计确定业务范围，修正公司 使命和远景宣言9/2511/611/2112/412/22阶段成果：阶段成果： （1111月月2121日）日）业务群组合方案 战略性组织框架主要工作：（11月6日-11月21日） 确定公司使命和远景目标宣言及业 务重点 收集、分析并提
8、交世界级IT公司组 织模型 明确联想可选的业务组合模型与组 织结构方案 研讨（11月8日-15日） 分业务块就组织结构方案、业 务组合模型访谈VP决策会（11月21日）11编写详细的公司编写详细的公司/ /业务及业业务及业 务群务群/ /职能发展战略职能发展战略业务组合方案及战略性 组织框架设计确定业务范围，修正公司 使命和远景宣言9/2511/611/2112/412/22阶段成果：阶段成果：（1212月月2222日）日）公司整体发展战略业务及业务群发展战略主要工作：主要工作：（11月22日-12月22日） 选择战略方案明确实施战略的关键步骤明确所需能力，并制定功能战略原 则确定三年财务目标
9、确认主要举措， 并编写详细的实施计划重新审议公司的使命和远景目标宣 言，对其进行必要的修改 决策决策 公司/业务群/职能发展战略草案 12月4日 公司/业务群/职能发展战略终稿 12月20日12项目最终成果项目成果1公司战略联想电脑的使命和远景目标 总体发展战略 总体经营目标 管理体制战略建设 公司整体核心竞争力发展战略 高层实施方法项目成果3业务群战略业务群使命与远景目标业务群战略三年财务计划高层实施方案项目成果2：公司功能块战略原则技术/研发战略原则人力资源战略原则服务战略原则“兼并收购合作”战略原则项目成果4 协助发展分析产业与市场分析最佳商业模式项目成果5 培训研讨会解决问题的七个步骤
10、增长战略的分析框架确定经营目标分析价值链13项目组织组织保障项目指导小组综合支持小组业务支持小组麦肯锡专家组支持企划支持职能支持14事业部和各职能部门将通过各种方式参与项目参与形式参与形式1、出谋划策出谋划策访谈头脑风暴会研讨会2、提供数据提交所需资料3、协助数据分析协助数据分析 在一段时间内与项 目小组一同工作4、参加设计 在一段时间内与项 目小组一同工作1. 分析市场概况评估LCS 的内部能力 (9/26-11/6)2. 对业务群和组织方 案进行优先排序 (11/6 - 11/21)3. 编写详细的战略和 实施计划 (11/6-12/22)副总裁及事业部经理副总裁，事业部及职 能部经理事业
11、部经理副总裁副总裁，事业部及职 能部经理 事业部及职能部骨干副总裁，事业部及职 能部经理事业部及职能部经理事业部，职能部骨干事业部，职能部骨干15同时还需分配评判联想行业竞争力的标准的权重 联想行业竞争力评判标准供讨论联想目前业绩表现 市场占有率 利润率内部资本人员声誉关系说明1999 联想市场占有 率 (%) 1999 联想投资资本 回报率 (ROIC %)联想发展所需资金管理能力 运作能力，如：低成 本， 营销技能 品牌政府关系 渠道关系 客户关系选择原因高市场占有率表明企业具有强 的竞争能力，或先行者优势 高于市场平均的营利状况提供 了持续增长的可能雄厚的资金反映联想业务拓展 /投资能力
12、反映联想具备的各类关系对行 业拓展的支持权重*XX%XX%XX%XX%XX%高管理和操作能力有利于联想 竞争强大的品牌有效支持联想行业 竞争知识技术专利知识领先的技术知识/专利是核心 竞争力XX%XX%*权重因业务而异16研讨会议程今天研讨的目的 联想战略规划项目介绍行业业务排序的方法论行业的国际及中国市场联想事业部业务介绍休息行业的市场吸引力及联想的核心竞争力联想的行业目标总结就 行业市场实际 现状达成一致就联想业务机会 优先排序达成共 识5 分钟10 分钟15 分钟60 分钟10-20 分钟10 分钟90 分钟30 分钟5 分钟17制定公司及业务群战略实际上是为了更好的安排 资源战略制定可
13、帮助.总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的 副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各 业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资 金需求高速发展的公司面临各种市场机遇， 但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金18诺基亚通过集中发展几项业务获得长足发展 .其他电缆电子移动电话通信网络诺基亚的销售收入结构变化(百万美元)举例6,0933,7323,4514,0796,3688,4008,4469,70215,55319,95427%10%23%27%9%11%12%17%35%31%
14、9%30%32%24%21%6%21%30%27%20%5%1% 9%11%5%14%20%32%21%26%24%38%43%27%48%33%52%28%66%28%5%资料来源：HOOVERS ONLINE 19诺基亚1993电信指数电信指数爱立信摩托罗拉 19941995199619971998 并创造巨大的价值 股价指数股价指数 举例20选出业务重点需要经过一个系统的评估优 化的程序市场潜力明确评估的标准制定评分标准和权重 分配的计分规则对每个产品以评分、 加权的方法作评估竞争力市 场 潜 力联想竞争力 评估具体标准 标准得分权重 XX业务市场潜力打分表市场潜力评分表 标准10 7
15、4 1权重% % %联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及 业务特点业务产品1PC 2 3 4 5台式电脑 笔记本21提供足够的细分单元，保证决策 的针对性全面覆盖整个IT行业，即无重复 也无遗漏以客户为导向进行划分同类业务具有相同的核心竞争力 和技术参考第三方的研究报告(IDC)以便 于收集数据为了制定联想电脑将来的组织 结构业务分类方法说明是不是22外设PC家用商用政府教育信息营运ISPICPB2BB2C电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务应用软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行业包括许多业务，第一是要明确其分类客户硬件半导体部件模块式部件单元部件IA笔记本 台式机大型机印刷设备 显示设备 媒体图像 PC附件家用电器黑色 家电白色 家电手机 PDA STB局端产品网络产品 储存系统 服务器/工作站23第二步要确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等)知识产权24第三步：制定业务市场潜力评判标准的权重业务市场潜力评判标准供讨论中国(相关)市场规
