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1、BSC Case Study市场的特征n市场份额剧烈的竞争n技术的快速革新n产品生存时间短暂和 漫长的寻找提高效 率的方法n企业需要的是:n运用网络重新设计商业流程n提高管理水平n增加客户价值企业nCompaq 依赖 公司策略和广阔的网络工 具来增加其竞争力n经历了1980年的快速增长n在1990年, Compaq 受日益加剧的竞争的 影响n丧失了市场份额公司n在1992年, Compaq的年平均收入达到3 到4.5个亿 ， 同时运作费用也同时增加n每一份额的利润跌过 70%nCompaq的管理 看一个发展中的新的商 业策略的反应，这些可以帮助公司在维 持财务健康的基础上取得成功 成功的转 变
2、依赖于Compaq如何在企业间广泛的使 用网络企业 时间个人电脑产业 : 竞争和网络的策略n动荡性的产业n价格战剧烈n客户需求变动大n苹果公司， AST Research and Packard Bell 都参与了竞争nUnisys 公司出了该市场nCompaq已经拥有了数据和电脑设备n真实的损失案例:nDell Computer 在1994损失了$ 36，000， 000;nIBM 在 1993损失了$8，000，000;nGateway 和 Micron Electronics 报告了在 1997年令人沮丧的财务失败nPC 产业需要 不断的重新评估和改进他们的商 业流程，特别是价值链策略的
3、主动性nHewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手n强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络nHP 在 PC市场上收获很大 (占有1997 PC 产品的三分之一的市场)nIBM在1997年末，能够在价格战中取胜 并且做出调整PC 厂商n在 1997后期, PC的市场占有率比1996年 同期增加了 15% nCompaq 在 PC 市场中占有很大的市场份 额，产品包括 转售 (贸易) 和零售 (客户) 渠道使一家公司成功的关键因素的什 么?nu 直接的市场nu Dell 和Gateway的 Build-to-Order 策略n
4、u 减少存货的明显优势Build-To-Order (BTO) 流程模型nu 在下了一个定单以后厂商才开始制作;nu Dell 卖出存货的平均时间少于 10 天;nu 在1998年，Dell的存货周转超过 39 次;nu Gateway 卖出存货的平均时间是 18 天， 存货周转超过 19.8 次nu Compaq 通过“build-to-forecast”模型，使 用转售渠道 30 天卖出存货，在1997年的存货 周转超过 12.6 次Compaqnu 12.5% 的全球 PC 市场nu 1994-1997, 每年收入的平均增长为 33% nu 净利润每年增长 51% nu 在1997年，拥
5、有 Microcom 和 Tandem 公司; 1998年获得拥有nu Compaq 与 Dell, Gateway 在以取得更多 的客户为目标上竞争，和HP ， IBM 在企业网 络的占有上竞争Dell n在1997年，Dell的销售量超过了Compaq n销售增长率 是 Compaq 和 Gateway两倍n依靠发行商和其他的转销商取得持续的 低成本费用n 第一次使用 build-to-order (BTO) 的方法n PC预计可以达到在8小时之内交货Gatewayn计算机系统第二大市场占有商n在1997年, 它通过了高级逻辑调查 (ALR)nGateway 改进它的分销模式 增加转销渠
6、道的使用率n在零售上有自己的网络n商业策略性和使用信息工具n对网络的管理-持续竞争优势的唯一资 源Compaqn在 1983年成立, 第一年的销售额是 1.11亿n在1984年先后在德国、法国和英国建立 了自己的分公司n1985年，在纽约股票交易市场上市n在1987年每年的销售达到一百万美元n1990年国际销售超过北美洲Compaq2nCompaq Presario 在1993年投放市场n在1994年，成为PC市场最的大的供应商n在1995年，成为全球计算机市场第五大 供应商n 在1991年，经历了最大的损失Compaq3nCompaq 不够能力控制自身的增长n信息系统缺乏综合能n组织机构不再
7、有效n1993年改变了它的商业策略Compaq4nCompaq 开始使用一个全新的企业策略n一个更加有效的组织机构n一个全面的企业策略信息系统n强调了三个主要的策略目标 - Build-to-order 制造 -把中间时间（从接到定单到交货的时间 ）从2周减少到5天Compaq5n多渠道分配n增加销售渠道，扩大市场零售n价格，晋升和客户服务n平均降价30%;n广告费用增加60%n采用了on-site 设备n加重担保份额n建立了远程诊断系统1993-1997 : Compaq重整商业流 程n 有关策略执行的三个主要的商业流程 -产品设计和改进 -生产和分配 -价格产品设计和发展流程n 1993年
8、, Compaq 开始设计特别价格点的 产品-价格目标是在市场价格中可以取 胜的价格n通过设计师、市场信息、需求和竞争者 的改革来设计出新的功能流程n “最好的惯例” 建立在对产品的需求和 产 品制造的规范生产和分配流程n为了跟Dell, Compaq竞争，需要的是提高 自己的存货管理水平n减少存货n需要供给和管理在一个比较高的水平上n交货需求 Compaq 供应商n同各种各样的供应商一起工作 对供 应的管理水平和能力价格流程nCompaq 希望创造一个适合市场的价格水 平n同时它也希望通过不同的市场来创造价 值n为了达到这个目标，需要及时和详细的 销售信息n不包括已经协商了边际利润的销售信息
9、价格流程（续）n产品的自量是否符合客户的需要n客户需要一个满意的解决方式nAcquired both Microcom and tandem in 1997n与主要的软件采购商结成联盟-SAP, BAAN, PeopleSoft 和 Microsoft1994-1996: Compaq 重组n重组依靠由市场决定的商业运作流程n新的组织包括以下的四个部门：nPC 产品部门-台式电脑和掌上电脑, 一 个新的通信领域，提供小型产品和中型 产品;n消费者部门-个人市场n企业产品部门-企业软件的解决，尤其 是使用SAP AGs R/3软件的客户1994-1996: Compaq Restructures
10、n主要的目的：依靠价值链和管理 Compaq将企业各个部门联系起来，对企 业很关键的商业流程综合的管理nThrough alliances and acquisitions (A opening retail stores.Still leads with 16.6% of U.S. PC market. Improved market share to 9.5% of U.S. PC market.Improved market share slightly to 7% of U.S. PC market.Uses 7000 partners in channel to reach cust
11、omers around the world (extranet better integrates supply chain).Sells direct w/o retail and reseller channel.Sells direct but uses some resellers and has own stores at a few locations.Introduced Compaq On Line to expand market reach.Web sales exceeding $3 m per day.Web sales at $2 m per day; using
12、channel to reach new business customers.Passed Toshiba to become number 1 in notebook sales.Passed Compaq to be number 1 in sales to medium and small business.Named number 1 in customer service by major journal.1.2 Strategic StructureAcquisitions of Microcom and Tandem enabled new capabilities.Commi
13、tted to direct sales model and “Dell-ocity“ - short cycle times.Acquisition of ALR enabled new server products.Outsourcing to improve asset utilization. Close relationship with small group of responsive suppliers.Announced reorganization to streamline processes.2. EfficiencyImproved inventory turnov
14、er to 12.6 times from 8.8.Improved inventory turnover to over 39 times from 18.Rebounded after caught w/obsolescent inventory, turnover increased from 15 to 19.8 times. Reduced days sales in inventory from 60 to 30 days.Only 8 days sales in inventory.Now, only 15 days sales in inventory.Build to ord
15、er strategy lowered costs.Leader in build to order strategy.Gross margin increased to 27.5% from 26.4%.Gross margin increased to 22% from 21.7%.Price pressures drove gross margin from 18.5% to 3%.Operating expenses declined to 12% of sales.Operating expenses increased 2% to 9.9% of sales.Operating e
16、xpenses increased 1% to 10.9%; but down 25% from 3rd qtr .Better utilization of manufacturing capacity by allocating 25% more run time to sub $1,000 machines.Build up in high end PC inventory with revenue growth below expectations reflect misallocation of manufacturing resources Smaller unit size allowed more units to
