实现管理策略创新

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1、实现管理策略创新， 促进学校持续发展北京教育学院校长研修学院 钟祖荣提 纲 一、管理策略创新的实践背景与理 论依据 二、管理策略创新的目标是有效学 校及持续发展 三、校长专业化是策略创新的前提 四、名校管理策略创新的启示 五、从教育家的成长看管理策略创 新的规律 一、管理策略创新的实践背景 与理论依据 （一）课程改革与加强未成年人思 想道德教育提出的问题 5年级学生的作文本，错别字很多， 比如“汤着水”（趟），“建证” （见），“成卫”（为），“一翻 情趣”（番），“无动于终”（衷 ），“让坐”（座），“名子”（ 字），“茁状成长”（壮）。 （二）教师队伍新情况提出的问题 共900名教师。各年

2、龄段分布，最集 中的是26-30岁，占35.3%；其次是 31-35岁，占25.6%。也就是说，26- 35岁的占到60%。其次是21-25岁， 占13.2%。 教龄段分布比较均匀，0-5年的 23.3%，6-10年的33.1%，11-15年的 21.7%，16-20年的10.2%。 （三）学校竞争与发展的压力 （四）科学发展观的理论 “十观”：世界观、人生观、价值观 ，权力观、地位观、利益观，科学 发展观、政绩观、人才观、群众观 。 （五）新的领导与管理理论 伯恩斯1978出版的领导一书 中提出两种领导类型，一是交易式 领导（Transactional leadership）， 一是转化式领

3、导（Transformational leadership）。 交易式：为奖赏而做/外在的收获（ 低层次需要）/计算自我得失 转化式：为美好的东西而做/ 责任或 义务（高层次需要）/道德的 美国三一大学教授萨万乔尼在道 德领导一书中，提出了道德领导 理论。 组织与共同体不同。 领导的权威的来源，即科层权威、 心理权威、技术理性权威、专业权 威、道德权威。 二、管理策略创新的目标是有 效学校及持续发展 （一）“学校发展”是管理理论 与实践共同的主题 1、从改进到发展。以前强调教育改进（ Improvement），现在强调教育发展（ Development）。 2、从数量到质量。从提供教育服务的数

4、 量（Quantity）到提高教育的质量（Quality ）。 3、从维持到效能。维持（Maintenance） 是维持学校的运转，可是它不能保证提供高 质量的教育。现在的学校改革目的是发挥最 大的学校效能（School Effectiveness）。 4、从外在控制（External Control）到校 本管理（Self Management）。 5、从简单技术到成熟科技。应对环境的 转变，则需要科技的支持和指引，现在 成熟的科技主要有策略管理（Strategic Management）、发展计划（ Development Planning）、参与管理（ Participative Man

5、agement）、素质保证 （Quality Assurance）等 （二）什么是有效学校？ 1966 年教育机会之均等的报告 （科尔曼报告），主要的结论是： 学校对学生的成就几乎没有影响， 而儿童的家庭、邻里、同伴环境不 同，是儿童学习成就差异的主因。 1973年埃德蒙兹提出了5个因素： 第一，构建领导，即校长有很强的专业行为， 经常观察课堂，为教学改进提出建议。 第二，教学领导，即学校的人员能够陈述、理 解和坚守目标。 第三，学校氛围，有效学校是有吸引力的、组 织有序的、安全的。 第四，教师的期待。 第五，监控体系，有与目标相联系的监控体系 来监督和评估学生的表现。 有效学校的一般特点 8

6、0年代，美国教育研究服务公司统计有 关“有效学校”的研究100多项（ERS， 1985） 对学生成就有高期望； 强有力的教学领导； 有序的学校氛围； 强调基本技能； 对学生的进步作细致而持续的监控。 目标模式 资源-输入模式 过程模式 满意模式 认受性模式 无效能模式 组织学习模式（三）有效学校及其持续发展 的含义与指标 系统论的观点分析，可以分输入、 加工、输出3部分。 但归根结底，学校是培养人的，应 该以人的素质或发展为根本标准。 学生发展好的、全面的、水平高的 ，就是有效学校。 要检查自己的思维方式和思想方法是否灵 活全面，不是只停留在是否得到答案和结 果；要检查自己读书的质量高不高，不

7、是 只停留在读书的数量上；要检查自己能够 灵活运用多少知识，不是只停留在输进脑 子里多少知识；要检查自己面临问题时有 无勇气、胆量和应对能力，不是只会寻求 他人的帮助；要检查自己与他人能否真诚 地积极地互动，不是只停留在人缘好不好 ；要检查自己的生活态度是否积极向上， 不是只停留在世俗的追求上。 （1）教学过程和质量：学生的创造力测验 成绩，学生课堂上提出问题的数量，一节 课上学生提问的比例，学生作业出错率， 学生作业出错的类别，学生具有自学能力 的比例（让学生自学一篇课文，能够理解 70%的即为有自学能力）。 （2）德育过程和质量：常规评比中优秀班 级比例，价值观符合主流价值观的人数（ 统计

8、），具有道德判断能力的人数（测验 结果），学生平均每月做好事的件数，学 生的价值观倾向， （3）体育过程和质量：学生的体质测试 结果，学生的近视率，学生生病的比例， 运动员人数，有体育特长的人数，学生参 加每天锻炼的比例， （4）美育过程和质量：有艺术特长的人 数，参加文艺团体的比例。 （5）教师方面：教师的职称比例，教师 的优课率，教师处于各个成长阶段的人数 ， （6）设备方面：设备的数量，设备的质 量，设备每日利用率，设备每周利用率。 三、校长专业化是策略创新的 前提 （一）校长怎么样才算专业 校长专业化包括：专业伦理，专业 知识，专业能力，专业培训，专业 资格，专业组织，专业地位等方面

9、。 学校校长标准（1996年） 州际学校管理者委员会 标准一 学校管理者应该是教育的领导者， 要懂教育，关于学习的理念要得到学区 人士们的认同和支持，通过促进其整合 、发展、保障落实，使所有学生都获得 成功。 标准二 学校管理者要通过倡导、 培育并促进学校文化的建设，制定有 利于学生学习和教师专业发展的规划 ，使全体学生都获得成功。 标准三 学校管理者应该是教育的 领导者，要懂教育，为创立安全、高 效的学习环境而提供组织保障、机制 运作和各种资源，以使所有学生都获 得成功。 标准四 学校管理者应该是教育 的领导者，要懂教育，通过与学生 家长和社区成员的相互配合，调动 社区资源，适应不同的社区兴

10、趣和 需求，使所有学生都获得成功。 标准五 学校管理者应该是教育 的领导者，要懂教育，通过公正、 诚信，以德行政的方式，使所有学 生都获得成功。 标准六 学校管理者应该是教育的领导者， 要懂教育，能够在较为广阔的社会政治 、经济、法律和文化背景下，理解、回 应并解决问题，以使所有学生都获得成 功。 （二）校长队伍的主要问题 首都要在全国率先实现教育现代化 ，需要一支高素质、专业化和富有创造 性的校长队伍。与这一要求比较，北京 市中小学校长队伍状况还存在着不小的 差距。校长的基础结构、工作方式、核 心能力、制度因素等相互关联的几个方 面，都存在问题。1、校长队伍的基础性结构尚有 欠缺，亟待优化。

11、 原始学历层次较低，后续学历的水平含 量不足。 知识水平和结构状况不理想，难以应对 基础教育改革的挑战。 年龄结构的年轻化带来新问题：半数校 长属于“新兵”，由于资历较浅，教育教 学和管理经验较缺乏，故专业成熟度不 高。（1）学历中小学校长达到大学本科及以上学历者占78.5%。其中，小学校长达到大本学历或研究生（含课程班）有68.3%。中学校长具有大本学历占76%，研究生及课程班结业者为16.9%。中小学校长最后学历的学习方式主要是业余（半脱产）。专科学历中有72.4%，本科学历中有78.7%是后续学历。（2）知识结构 多数校长自认为对终身教育、研究性学习、课程管理、校本管理、环境教育、全面质

12、量管理等专业新理论新知识了解较多，说明多数校长重视新知识的学习。 对所列新知识新理论的了解程度，大多数校长认为只是处于“比较了解”或“一般了解”的水平，说明校长在这些内容的了解深度上或实际应用方面，尚有明显不足。 在新知识的结构上存在一定偏差， 了解不多的，主要集中在教育国际 化、发达国家教育动态等国外信息 ，以及多元智能理论等内容上。（3）年龄结构 35岁以下的年轻校长占10.2%。 46-50岁年龄段的校长所占比例最大，占 36%（三分之一强）。 56岁以上的校长占13.1%（其中60-68岁 的校长27人，占3.5%）。该比例比1992 年调查的比例要低得多。 其他各年龄段的校长在12%

13、-16.1%左右， 比较均匀。资历 在所调查的772位中小学校长中， 14.7% （114人）的人没有副校长的履职经历， 副校长的履职经历在15年之间占59.1% （456人）（其中，1年的112人，占 14.5%；2年的118人，占15.3%；3年的 115人，占14.9%；4年的53人，占6.9%； 5年的58人，占7.5%）。 再看担任主任的情况：51.8%的校长担任 主任的年限在5年以下或没当过主任。还 有个别校长没有一线教学经历。如此多 的中小学校长职前准备这样欠缺，势必 削弱中小学校长队伍整体的内功。履职年限 从履职年限来看，担任正校长的年限在1 -5年的390人，占50.1%（其

14、中，1年的95 人，2年的88人，3年的91人），6-10年 的占26%。就是说，5成的校长履职年限 在5年以下，这样一支占半数的“新兵”校 长，应该说是充满生机的，但是，根据 中小学校长成长阶段理论，他们尚处于 适应期和称职期，成熟起来还有待时日 。2、校长的工作方式多是“事务型 ”、“会议式”、“权力型”， 与知识管理和专业化管理不相适 应，需要向专业化的方式转变。 忙于具体事务，工作方式主要是会议式 。 权力型管理方式。事务型、会议式 中小学校长普遍反映“很忙”，8成左右的 校长经常加班加点工作，但他们的时间 和精力大多消耗在参加各种会议、常规 的行政管理、接待各种来访、各种公关 活动上

15、。会多，是校长工作的特点。权力型 教师多认为校长是“权力型”的。说明依 靠其他专业力量进行管理的少。在所列 举的“人格魅力型”、“业务能力型”、“权 力型”、“民主型”、“经营型”等5种校长类 型中，教师认为其校长是“权力型”者最 多，占42.6%。 教师“希望的校长类型” 是“民主型”（达 36.3%），而不是“权力型”（只有1.5%） 。3、体制上存在权限不清，职责错 位现象，造成校长忙筹钱，而真 正属于职责内的专业性的管理工 作却不到位。 81.6%的校长为创收和经费奔忙和苦恼 。 “经常”深入课堂或教研组的校长很少（ 2.7%）。4成的教师反映校长在一个学 期里，没有听过自己一节课。 校长投入科研的时间更少。4、校长的核心履职能力与积极性 欠缺，与教育创新的要求和环境 不相适应。 履职能力有严重欠缺，对履职的核心能 力重视不够。 当校长的积极性不高，动力不强。 对课程改革的态度，近三分之一的校长 明确表示持“无所谓”或“走一步看一步”甚 至“非常怀疑”的态度。 能力的强项：中小学校长大多自认为自 我管理能力、组织协调能力“很强”；在 学习能力、教育教学能力、识人用人能 力和心理调节能力“比较强”。 他们对组 织协调能力、学习能力、教育教学指导 评价管理能力的重要性也比较看