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1、解读联想联想知多少联想，大家都很熟悉，可是你对联想的了解又有多少呢 ？有人用3个问题来总结联想的25年发展历史：联想会做PC吗？除了PC联想还会做什么？联想还会做PC吗？联想的回答v回顾联想25年的发展历史，在第一个阶段，联想用实际行动给了我们一份满意的答案 ，联想不仅仅是会，而且还非常出色，联想 成为了中国PC零售市场的霸主；v而第二个问题联想则是在迷茫中寻找着答案 ，PC业务的微利润以及无法进军国际市场让联想真正的联想到未来的日子，手机、服 务器、IT服务都是联想回答第二个问题的答案，不过这份答案却不让人满意；v在回答第二个问题的同时联想也在考虑着第 三个问题，04年从联想的态度也可以看出
2、联想的业务重心正逐渐的转移回到了传统的 PC业务，无论是对待服务的态度，还是对待产品的态度都可以明显的看出来，联想在 改变，联想希望以一个积极的态度去回答第 三个问题。联想的诞生v1981 年 IBM 公司开发出人类历史上第一台个人电脑。v从1984年起，“下海”这个词迅速在中国大地上热了起来。 1984年，北京中关村里充满着躁动，一批批科技人员“下 海”。当时的中关村已经有40家科技企业，并在北京城里 拥有了“电子一条街”的名声。 v1984年11月，计算所决定成立计算所公司，投资了20万 元，总经理是王树和，柳传志和张祖祥是副总 ，他们怀揣 20 万元人民币以及将研发成果转化为成功产品的坚
3、定决心 ，在北京中关村一处租来的传达室中开始了创业，一个年 轻的公司 “ 联想 “ ( legend ，英文含义为传奇)诞生了。 汉卡的推出v联想人发现，以英文为背景的计算机在中国 的全面普及面临着语言文字的问题中国 人使用一种古老的、表意的方块字，而英文 字母与这些复杂的象形文字之间，并没有一 种能够在计算机上相互交融的机制。鉴于此 ，联想在 1987 年推出了汉卡，中文使用人 群可以通过这种额外的插件实现汉语在计算 机上的畅行无阻。 联想PC的问世v进入 90 年代，首台联想微机投放市场。联 想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有 自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想 系列微机通过国家
4、“ 火炬计划 ” 鉴定和验收 。 1994 年，联想在香港证券交易所成功上 市； 4 年后，联想生产了自有品牌的第一 百万台个人电脑。v从此，联想正式步入了个人电脑的时代 ， 并成长为中国个人电脑厂商的翘楚！联想做了什么v联想一次次布局，一次次破局，一次次结局 ，又一次次重新走回局中。迟宇宙联想局 PCITPC国内国际国内困局 ？联想的多元化之路一说起联想，大家就会想起电脑，可是你知道吗，联 想却不希望人们这么想。多元化的萌芽卖电脑还要卖服务v1998年，联想盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务 ，开始策划完全属于自己的“技术服务中心站”，意图不仅 要全部吃下所有的联想电脑用户，还要做其他电
5、脑甚至其 他品牌IT产品的维修服务。到后来，意图进一步提升，不 仅要做好普通的维修服务，还要为消费用户提供有偿的硬 件升级服务、软件销售与安装服务及技术培训服务，同时 还要为企业和行业客户提供硬件升级服务、定制的行业有 偿服务，以及简易的系统集成服务。 但至少是一开始，没人敢公开表示要把联想电脑抛开做单 独的服务业务的。当时联想技术服务业务还是从为联想电 脑增值的角度来策划业务的 。多元化萌芽“解决方案”居绝对地位v到2000年，联想成立了大客户应用集成部，开始策划向行 业用户提供有限的和全面的解决方案。而且在对外宣传上 ，“解决方案”居绝对地位。在描述销售业绩的时候，禁止 说给行业用户卖了多
6、少台电脑，而是先要说用户的应用需 求是什么，然后说针对这个用户需求提供了什么解决方案 ，最后说在这个方案里有多少台联想电脑。其实本质上大 家都明白：在口径上居于绝对地位的“解决方案”是一个漂 亮的外衣，真正要做的还是要把电脑在一个解决方案的幌 子下卖出去。这是一个完全正确的思路，是一个由以前的“ 糊里糊涂”卖电脑向“理解用户需求”卖电脑的重要观念转变 。多元化的行动各部门自谋生路v在联想发布了全面客户导向战略后，成立了规模庞大的行 业大客户系统集成部门群体（即不止一个）和企业应用集 成部（后改名IT1for1事业部）。然后强令这些部门必须卖解决方案赚钱，即要求这些部门必须在经济上独立。在这 个
7、时候，多元化从萌芽变成了实质上的行动。但这个多元 化是“平等”竞争的多元化，而不是主辅相助，协同发展的多元化，即电脑部门还是原来的那个体系，该卖什么该怎 么卖还是老样子，而应用服务（即系统集成）部门基本上 是单打独斗地去自谋生路，去先前是一片空白经验的市场 上舍死忘生整体上的多元化战略已经是一发不可收拾了。 多元化上升到战略高度v2001年4月20日，联想新世纪誓师大会上,刚刚上 任联想集团总裁的杨元庆宣布了联想从2001财年 到2004财年的三年规划:在2001财年将实现280亿 元的营业额,以后年增长率将达到50%,利润的年增 长率将达到40%。这样,到2003财年,整个联想集 团的营业额
8、将达到600亿元。在5至10年内,联想要 跨入世界500强的行列。这次誓师大会标志着联想 正式启动一个“从单纯生产电脑的硬件厂商,向全方 位的IT服务提供商的转变”(杨元庆语)。 多元化的全面行动为了“以IBM为榜样,成为国内IT服务业 的重量级企业”，联想选择了三个与IT相关 的行业：v互联网vIT服务v手机业务。多元化的全面行动-互联网v2001年6月,联想与AOL以FM365为基础成立联想 翱龙,在业内一时传为佳话。但是由于内部新招的 一大批“海龟”又与原来的“老人”发生冲突,FM365内 部的平静被破坏殆尽,网站内容急速锐减甚至不再 更新,只剩下孤零零的一个首页页面。因为疏于管 理,2
9、003年年底,FM365网站域名因过期被一家名 为中国频道的香港公司抢注。联想就此将巨资打 造的FM365拱手相让。联想的信息服务业务终于 有始无终,从2003财年起就没有在年报中出现。多元化的全面行动-IT服务v在IT服务领域，联想于2002年先后完成3次并购：3月以 5500万港元收购汉普咨询51的股权；4月以2333万元收 购智软计算机开发有限公司；12月以6000万股收购中望系 统有限服务公司。 。 v除此之外,联想亦在各行业领域的业务上寻求突破，成为四 大客户群管理会计系统建设及咨询项目的总包商。另外,联 想还承接了北京市电子政务网上审批项目。 v经过两年多运行,联想IT服务业务迅速
10、完成了“三横四纵”的 整体战略布局。“三横”指水平方向的管理咨询、运营外包 和信息安全服务；“四纵”指为金融、电信、政府和制造行 业应用提供服务。联想为上述行动付出的代价不过1亿多 港元。多元化的全面行动-手机v联想想要培养出新的利润支柱,摆脱“只会做PC”的 尴尬,于是手机业务的重要性日渐凸显。2002年联 想和厦华集团共同成立联想厦华(厦门 )移动通信 科技有限公司。但联想坦承还是来迟一步。“我们 现在面临的形势已经不是行业高增长期,是在第二 个高峰来临前趋缓的时期。”当时的负责人刘承军 说出这番话的时候,国产手机厂商已经超过30家,渠 道的库存积压高达2000万部。在2003财年年报中
11、可以发现,虽然手机业务销量增加超过90%,营业额 上升42.3%,但手机业务的亏损达到7465万港元。 联想的解释是：“盈利状况受到市场黑白屏手机库 存积压和OEM手机产品泛滥的不利因素影响。” 在这3年里，联想总共投资超过 12.5亿港元，其中投资于互联网业务 超过10亿港元，投资手机与IT服务 业的分别为1.5亿港元和1亿港元。3 年的多元化之路，是否达到联想的 预期目标了呢，是否让联想发展壮 大了呢？多元化受挫v2004年2月18日,联想在香港发布了2003财年第三季度的业 绩。联想三年规划目标是到2003财年,营业规模达到600亿 元,而当时的情况是200亿元左右。从经营利润率来看,虽
12、然 联想的销售规模有所增长,但经营利润和经营利润率却持续 降低。不过,联想主业IT产品(PC、笔记本、服务器)的比例 稳定在80%以上,盈利能力稳中有升。联想的三大副业就没 有IT这么乐观,在2003财年盈利率均为负,全线亏损。而海 外业务同时也是一路下滑(参见图2-3)。2003年联想从互联 网业务中全面撤身，IT服务则沦落到不得不出售的境地。 三年多元化的尝试,并没有达到联想当时信誓旦旦所要锁定 的目标。联想原本希望集团多元化的战略转型能为集团带 来不少的收益,但事与愿违。2002财年,IT服务的收入仅占 联想集团的1%。此时,PC销售仍然是联想主要的收入来源, 两年来在其他领域的投资并没
13、有换来业绩的增长,这促使联 想不得不再次审视自己的战略。 痛定思痛，专注PCv从2000年至今，联想遭受了互联网、IT服 务、手机等业务多元化的挫折和困顿。痛定 思痛,联想集团的管理层终于在2004年2月份 隆重推出了新三年施政纲领:紧缩多元化战 略,重新专注PC领域。随着ABC三类业务的 清晰划分,销售、研发等方面的资源的重新 配置,PC业务再次成为联想的重中之重,而IT 服务则沦为盈利能力C类业务,以至于到不得 不出售的地步。 联想多元化失败的原因剖析v联想2001-2004年转型失败,其实是其战略 的失败。联想“以IBM榜样,成为国内IT服务 业的重量级企业”的目标是一个不适合联想 的目
14、标。IBM转型的成功是以其强大的技术 开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的。而联想在确立 这样的目标前的情况却正好相反。v首先,联想虽然依托技术力量强大的中国科学院,但 其本身的技术研发与产品化能力并不强。其次,联 想的产品线局限于消费IT,主要是家用PC,没有宽 广的产品线,为客户提供整合的IT服务就缺乏了产品技术基础。再次联想也缺乏服务大型客户成功 经验积累,这正是联想的能力短板。联想的这次转 型没有依托其现有优势,也没有在其所进入的新领 域内另辟蹊径,以其有限的资源与能力在相同的目标市场上与更多更强大的对手竞争是其转型失败 的根本原因。 教训与思考-多元化本身
15、没有错应该说多元化为联想承担了失利的罪 责是有些冤枉的。对大型企业和中型企业 来说，多元化的概念是不一样的。与国际上众多大型企业相比，联想只 能算是中型企业。对大型企业：大型企业销售规模非常大，抗风险能 力强，资金实力也非常雄厚，其需要在其 他相关和不相关的经济领域找到后续的或 者是平行的利润增长点。这样的例子非常 多，通用电气、IBM、三星、微软、索尼 等莫不是如此。其多元化看起来，基本上 都是具有相当独立性的业务模组，并有着 比较高的利润期待。对中型企业：对于中型企业来说，多元化的概念就变了 。中型企业正处于成长期，体现企业核心竞争 力的产品仍然具有很大的市场潜力，但发展资 源确实有限。这
16、样，企业必须分清发展的主次 ，一定要有明确的企业发展主线，要以80%以 上的资源用来发展主线业务。但主线业务并非 是企业唯一的业务，协同业务（即辅业）的良 性运转对于中型企业来说不得必不可少的：辅 业将为主业提供非常重要的竞争力补充和产品 亮点素材，甚至市场推广素材。 总的来说，大型公司的多元化是基本上独 立的产业投资行为，而中型企业的多元化 是主辅业的设置和资源分配问题。一个中 型企业如果看不清形式，想象大型公司那 样去来一把独立的产业投资，迅速把一颗 小草变成参天大树；或者是不甘心“辅业” 的角色，竭力让辅业成为自力更生的独立 业务，那结果都是很危险的。 四面出击的 结果很有可能是“四面楚歌”。联想的国际化之路成为一家国际型大企业是联想始终不 变的追求联想国际化的背景v联想电脑是一家致力于电脑生产研发的专业 公司。2000年以前其主要收入来源是销售 个人电脑，在国内占有相当的市场份额。但 是2000年以后，国内个人电脑市场增长速 度减缓，联想发展明显受到限制。要想继续 提升品牌价值，必须找到新的突围途径。 2003年，联想确定把国际化作为今后的发 展战略。
