组织管控模式优化初步报告A

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1、2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 组织管控模式优化初步报告2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 2 目录n地铁房地产未来发展p综述p成立专业的房地产地铁公司是必然趋势p未来发展步骤建议n总公司对房地产公司的管控模式初步设计p总公司的定位p管控模式框架p权责划分n房地产公司内部的管理模式初步设计p第一阶段的组织结构p第二阶段的组织结构2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 3 综述n根据总公司战略和适应行业发展的需要，成立专业房地产公司是广州地铁房地产未来的必然选择。n但赛普认为，成立房地产的最佳时机为取决于因素或条件,按照我们的估算应该是在两年左右的时间（

2、两年的虚拟公司制运作）.n为了实现房地产战略目标，应该采取一种贴近市场、相对灵活的管理机制，“以战略管理为主，业务管理为辅”的管控模式。2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 4 地铁房地产未来发展的建议n根据总公司战略和适应行业发展的需要，房地产业务必然要走专业化发 展的道路。广州地铁要想实现战略目标中“将房地产成为企业增长重要部分”，其房地产业务也必然要走专业化道 路。行业发展的需要目前的行业企业趋势行业标杆企业的发展经验房地产行业目前的行业利润率明显 高于其他行业，但是随着政府调控 政策和竞争的加剧，必然要回归到 正常的利润率水平，成本控制将成 为企业致胜的关键；从企业经营分析

3、，只有走专业化的 道路才能使成本最小化。百强企业中有45%的企业完全是专 注房地产行业的，55%的企业是以房 地产为主。房地产企业中，在集团的多元化经 营中，一般会把房地产业务组成专 业公司进行经营，比如：保利集团 、深圳中航集团、深圳鹏基集团。万科由多元化到专业化，并获 得成功2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 5 万科的业务组合也不是一天成形，在经历了多年摸索、调 整后，最终形成专注于住宅开发的业务组合模式19841994业务组合 的构成 “除了黄赌毒、军火不做之外，什么 挣钱做什么” “具有信息、交易、投资、融资、制 造等多种功能的综合商社“ ”以房地产为主导，以贸易为基础

4、， 以股权投资为支柱，以文化经营为 门面，以工业经营为补充进行发展”19942001 选定房地产行业作为万科的主业， 退出与房地产不相关的的行业，同 时也收缩住宅产业区域战线，由13 个城市削减为深、京、沪、津四个 城市20022012 专注于房地产开发中的住宅 开发 做精、做深、做大、做强住 宅产业业务组合 的目的 业务拓展涉及到出口、广告、影视 、饮料生产、工业制造、服装厂、 模特队、印刷厂、手表厂、金首饰 、精品店、房地产、股票投资等13 个领域，最多时达到105家公司 房地产 2001年退出万佳后，标志万科完成 多元化向专业化的转型 房地产中的住宅开发，核心 是中档住宅开发业务组合 的

5、模式 “做加法”，尽量追逐当时的热点， 追求规模的最大化效应 “做减法”，专注于房地产开发，退 出所有非房地产的行业领域 “做乘法”，由专业化向精细化 转型，由追求开发量和结算面 积的粗放式经营转向注重品质 、利润贡献率的集约化经营万科业务组合的发展历程 “多元化”，做加法阶段“专业化”，做减法阶段x“精细化”，做乘法阶段业务组合 的效应 公司超理性的盲目扩张，涉及很多 行业却无一精深，经过10年的艰辛 努力，转换和追逐了很多热点行业 ，其企业的最大规模也就10亿元, 并无法做大做强 公司由105家减少为30家，行业由 18个减为1个，地域由13个减为4个 规模有所减少，但企业质量和竞争 能力

6、明显提高，为下一步快速发展 奠定的良好的基础 万科在更高的平台上建立更强 更新的核心竞争力，并借此拉 开和竞争对手的距离，并保持 自身高速稳定的发展，从而实 现阶段性1000亿的目标2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 6 在总公司目前管控模式下的房地产业务，在组织运营 最重要的三个要素均制约广州地铁房地产业务的专业 化建设卓越的组织卓 越 的 人卓 越 流 程卓 越 产 品p总公司因为其主业与房地产存在差异，使其主要精力无法专注于房地产产品专业化研究。p总公司对房地产业务采取的是“风险控制导向”的管控思路，与市场经济的“利益导向”相违背；在这种管控思路下，容易造成房产事业总部对产

7、品专业化关注程度的弱化。制约了产品专业化的建设p总公司的主业是地铁建设和运营，对房地产业务 不熟悉，而且从总公司的发展战略来看，目前到 2010年是广州地铁建设迅猛发展时期，无法分心 专注房地产行业的研究，会造成对房地产业务不 能实现专业化管理。p目前严格风险管控思路下，导致业务决策链条过 长，影响业务进决策的效率，无法适应房地产市 场的快速变化不能达到管理的专业化p目前房产总部采用与总公司统一的薪酬体制，与 房地产行业差距较大，对优秀人才缺乏吸引力。l难以招聘到公司目前急需专业人才；l自主培养的专业人才也很难留住 阻碍了人才专业化的建设组织人流 程产 品组织运营最重要 的三个要素：人 Peo

8、ple流程 Process产品 Product3P2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 7 只有重新规划总公司对房地产业务的管控模式，使房地产业 务真正引入市场机制，参与市场竞争，才有利于地铁房地产 业务的专业化建设。n赛普认为，地铁房地产业务的市场机制建立应分为两个阶段。第一阶段：加强核心能力建设，积累 项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战 略管理型进行管控时间安排房产 总部 的专 业能 力模拟公司制运作公司化运作2005年12月2005年12月2007年底2008年2010年2006年2007年2008年2009年2010年p建立了专业管理的各种制

9、度， 并在实践中趋于完善；p已完整操作过1-2个大型项目 ，并且项目效益比较理想；p建立了完整的专业技术队伍p与政府、各方合作单位建立良 好的关系2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 8 未来的发展建议n事业总部第一阶段的核心任务是进行地铁房地产业务的核心能力建设， 积累项目运作经验和管理经验。第一阶段：加强核心能力建设，积累 项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战 略管理型进行管控2005年12月2005年12月2007年底2008年2010年事业总部主 要工作目标总公司主要 的管控重点内部制度建设，建立经过磨合并运行有效的风险控制机制和责任机制；人力

10、资源规划，打造专业的团队，专业能力的提升；实现一两个精品，铸造地铁房地产的品牌；积累项目运作经验。采用“以战略管理为主，辅助操作管理”的管控模式；侧重于投资决策、财务预算和业务监控方面的管控，对业务运作方面主要侧重项目前段业务管控，项目扩初设计及以后的工作完全授权由房产事业总部操作；强化项目事中、事后的监控，加大监察审计工作力度。2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 9 未来的发展建议n第二阶段事业总部应以已建立公司规范进行规范化运作，并向精益化和 精细化方向发展，以追求公司经济效益为核心。第一阶段：加强核心能力建设，积累 项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公

11、司采用战 略管理型进行管控2005年12月2005年12月2007年底2008年2010年事业总部主 要工作目标总公司主要 的管控重点建立科学、合理的公司治理结构，按照已建立的管理流程进行规范的项目运作，以追求公司经济效益为核心；在人力资源管理、市场研究、产品研究完全与市场接轨，进一步提升专业能力；实现“2010年战略规划”的目标。采用战略管理的管控模式；通过公司运作机制来管控房地产总部的业务风险，总公司通过任命总公司人员为公司董事的方式，参与有关重大事项的决策；继续保持强化项目过程的监控，保持正常的监察审计工作。2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 10 目录n地铁房地产未来发展

12、p综述p成立专业的房地产地铁公司是必然趋势p未来发展步骤建议n总公司对房地产事业总部的管控模式初步设计p总公司的定位p管控模式框架p权责划分n房地产公司内部的管理模式初步设计p第一阶段的组织结构p第二阶段的组织结构2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 11 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统什么是管控模式目标计划监控考核激励流程管理 控制 系统 制度管 控 模 式企业 战略组织 结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 12 管控模式的设计必须符合广州地铁房地产的战

13、略发展相关多元化业务发展战略一体化的企业集团发展战略 下的差异化管理短期内不会考虑跨区域经营跻身于广州最优秀的房地产 公司行列，市场份额进行广州的前10强，成为全国房地产行业的知 名品牌战略的要点未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格 局资源的全国市场的调控战略对管控模式提出的要点1.由于总公司在房地产领域专 业能力薄弱，未来要考虑在 业务操作层面充分授权；2.按照总公司可持续发展的战 略，房地产业务要想实现可 持续发展必须尽早引入市场 化机制；3.由于地铁建设、经营与房地 产开发有较大差异，因此未 来有必要考虑各自专业化发 展，总公司对房地产业务可 采用战略管理型2

14、005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 13 管理模式应是一个以战略为导向，以地铁总公司定位 为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管理模 式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一总 公 司 对 事 业 总 部 管 控 模 式 内 容企业 战略集团 总部 定位总部 与 下属 公司 管控 模式 框架战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理管理权限划分业务经营权限划分明确组织结构和部门职责总部 与 下属 公司 权力 划分 原则2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 14 广州地铁总公司定位为六大职能n广州地铁总公司通过六大职能的实施，确保在充分授权的 条件下

15、，加强对房地产事业总部进行战略、投资决策、绩 效、风险管理等方面的控制。广州地铁总公司 职能定位战略决策职能核心领导层任免 职能公司绩效考核职 能提供资源和 服务的职能投资决策职能审计监察职能123456 对房产总部制定的公司 战略进行论证、批准包括：品牌战略、产品战 略、人力资源战略等 对业务流程 的执行进行监 察；加大公司审 计力度，强化 项目审计 建立房产管理委员会， 对项目可研进行论证、决 策；对房产总部各种投资进行 决策 下派财务总监；对公司层领导进行人事任 免 采用平衡积分 卡形式，制定对 房产总部的绩效 考核方案；对公司领导层 进行绩效考核 利用总公司的资源平台 ，协助房产总部获

16、取土地提供业务指导的服务2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 15 组织管控模式框架内容n对一个组织的管控模式主要体现在 战略管理、投资管理、人力资源管 理、财务管理、业务管理五个方面战略目标战略目标/ /战略计划战略计划业务组合业务组合/ /业务战略业务战略文化理念文化理念 价值观价值观/ /战略态度战略态度愿景愿景使命使命治理结构治理结构/ /管控模式管控模式人力资源人力资源财务财务投资管理投资管理 业务管理业务管理战 略 管 理 战略管理人力资源财务管理投资管理业务管理组织管控模式2005 赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用 16 因为房地产行业的专业性，建议总公司对于房地产 事业总部的业务管理应进一步授权业务管理财务管理人力资源管理战略管理集团对房地产物业业务的管理职能很弱的管理