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1、KA经营理念和绩效管理内容提要b一、KA的特性b二、KA的运作方向性b三、KA人员作业原则b四、KA绩效管理b五、KA谈判的基本要点b六、管理软件应用b七、部分KA简介一、KA的特性b1-1何谓主要客户？（定义） 销售潜力极大或具有高知名度的客户 Ex：CVS、超市、量贩、百货、购物中 心、速食店、游乐区或交通站1-2 主要客户之重要性1、销售量大，影响匪浅 （业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合）2、未来零售通路之主流 7：33、悠关公司形象1-3 KA的三大形态b量贩店 hyper-marketb 大型综合超市hyperb 仓储式商场warehouseb生鲜超市supermarketb便
2、利店convenience store 1-3-1量贩店之特性b区分：HYPER及其WAREHOUSEbHYPER：商圈约5KM，市区OR市区边缘 ，面积6000-30000平方米，品项数1.2 -10万种，毛利5-20%bWAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊， 面积1万平方米，品项数3000-12000种 ，毛利5-10%1-3-1量贩店之特性 （续）b经营特性 :大量进货,降低进价b 降低毛利、增加营业额b 高回转，减少库存b 规模 - 量- 制价b商品策略： 百货创造利润b 食品带动百货b 生鲜带动食品b蔬菜带动生鲜1-3-2生鲜超市之特性b商圈：约1.5KM 面积:1千-4千
3、平方米b品项数:约10000个 毛利:15-20%b营业构成比:蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷 b 冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14%b经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，b 周周有促销，b低的进价-低的营运成本-低的售价b无停车场是最大缺点1-3-3便利店之特性b商圈：约1KM b面积:约100平方米b品项数:约3000个 b毛利:20-30%b营业构成比:食品75%、杂志和日用品25%b经营策略： 经营品项经常更换，以适应市场变化 便利，热衷于公益事业。1-4 KA通路的特性成长快速多以连锁形态出现企业形象鲜明而统一多倾向中央集权运用现代化资讯加强管理以量制价谈判力量强
4、悍想尽名目需索无度1-5 KA的需求高回转商品 高效率后勤支援 更多的行销赞助 永远追求业绩， 大量的通路行销 不断要求毛利 对等窗口，立即回应 及配合！ 最低的进价 最有竞争力的售价二、特贩市场的运作方向b了解客户 了解竞争 者b SALESb了解采购 了解产品了解你的客户b公司的定位、商品策略b客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合 ）b客户最主要的竞争对手b各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的 KEY MANb公司如何评估其绩效b客户如何区分品类？b对制造商的评价b总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯了解你的竞争对手b我的主要竞争厂商、品牌？b竞争品牌中有那些SKU在同一品类中
5、？b竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位b那一家产品在该品类中排名第一b主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何 ？b主要竞争厂商的优劣势b认识主要竞争厂商的KA（联合、竞争）了解采购/现场b了解采购需求，需求可突显交易机会 事业需求 个人需求b现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）b知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MANb塑造Problem solving形象听我的准没错b区域管理、各有所取（平衡、和协）b与公司的关系b建立亲密关系、非关男女了解自己的产品b自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利 润创造？b业绩来自那些产品只进不出b何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利 ？
6、b促销幅度完全依事业部b哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？ 不愿送货b产品有多少陈列面？合理与否？b陈列面由谁决定？多久更换？三、KA人员作业原则b3-1 KA的原则服务不完全代表销售-重复替客户做些老套的工作不会创造生意机会KA除协商外应与客户建立客情、发掘并发展生意机会、增加销售量一切向“钱”看3-2 KA应扮演的角色统 一K A客 户KA是客户与统一之间的桥梁 以专业的服务品质，追求客户 满意并积极开发新的业务商机 在双方互利状况下，追求公司 最大利益3-3 KA人员作业原则我们的专业是表现在每一个小节-信守承诺，诚实有礼，适当的穿着主动回应问题及协调解决问题的能力精准的分析能力加上
7、良好的沟通技巧追求高标准、高效率的品质及永不放 弃的精神3-3 KA人员作业原则（续）每次会议应建立书面记录、并于48小时内经双方确认并存档追踪。 立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考核的能力。 改善再改善，永不满足现状，思考，再思考，不断的寻找商机。 要有成本观念及利润意识。 永远有目标意识，若不达目标绝不回头.3-4 KA人员应时时着眼的目标营业额的提高 利润的增加 陈列面的扩大 品项数的议入 平稳价盘 客情的建立3-4 KA人员应时时着眼的目标 (续 ）新事业及产品的开发 竞争对手市场咨讯的提供 服务与作业品质的提升 作业效率的成长配送、
8、生产力、促销力、 费用率、订货、收货、收款 单品的培养3-5 KA的评估标准相对观念而非绝对观念 赚钱与否（获利性）：毛利率、毛利额、费用率 成长性：业绩、占有率、PSM、品项数 能力与态度（态度决定一切）专业能力 、工作态度3-6 KA的心态b终 生 学 习b终 生 反 省b积 极 主 动b决 不 放 弃 四、KA绩效管理 4-1 KA策略规划流程现状分析方针目标策略支援计划客户需求竞争者分析4-2 日常运作为管理的重点与互动良否的关键b日常运作的要点 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 的关系 凡事以协商为手段，以达到年度合同为目标 如何PUSH业绩 进货 卖场管理 先了解统仓还
9、是单店进货 各单店是否依协定进货4-2 日常运作为管理的重点与互动良否的关键 （续 ） 陈列位置是否达到我方要求（当然要求最佳的陈 列位置） 商品陈列面是否达到要求 价格是否依协定标价 我们通常可以发觉的卖场缺点 补货不及时 缺项陈列（陈列面小） 价格混乱 陈列位置不佳 落地陈列特卖位置不佳，陈列零乱4-2 日常运作为管理的重点与互动良否的关键 （续 ）bKA人员与区域业务对于业绩的 PUSH扮演同样重要角色b主管人员要经常拜访KA商品部及 各卖场b有了矛盾寻求正面解决，不可意 气用事，破坏大局bKA费用控管4-3 店头绩效改善b1、业务动态管理 了解商品在某一周期某一通路或某KA的销 售状况
10、。 目的是于业绩不振时改善工作。b2、改善前了解绩效不振之原因 商品力欠佳 客户不足 包装规格、售价不符合该商店之需求 商店本身这因素4-3 店头绩效改善 （续 ）b3、如何判断绩效不振之原因 国内销售状况不佳-商品力问题 某业态销售状况不佳-商品不适合该业态 Key Account问题（KA之间之比较） Key Account问题（KA所经营店头比较） 执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头4-3 店头绩效改善 （续 ）b4、改善对策 陈列位置之改善 陈列面之增加 价格的调整 欠品的防止 提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传 绩效改善奖励 提列奖金 对店长或店职员奖励（不宜现金）4-3 店
11、头绩效改善 （续 ）b5、改善计划提出 （由双方主管参加作行销改善会议） 产品别、门市别在检讨时段内的进货状况 同期或上一期之业绩比较 选择同一系统之销售额及消长状况比较 问题点及建议 商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划 ）以及关联商品开发计划 促销计划、奖励方案及建议实施时间表 改善目标、计划4-4 年度（季度）检讨b1、上年度状况分析 业绩回顾 整体、各分店销售对比、产品别结构比 SP成效分析 问题点检讨与分析b2、下年度合作规划 销售目标 SP计划 产品策略（新品入场）b3、问题讨论与建议五、KA谈判基本要点b5-1 年度合同谈判基本要点 认清KA提出的年度合同内容 评估内容的
12、合理性与陷阱 评估我方可以让步的程度合同费用率、SP费用率、毛利率、KA影响力 评估我方可以让对方（KA）让步的 实力及方面品牌力、销量、利润及SP配合5-1 年度合同谈判基本要点 （续 ）b拟订谈判计划书 逐步的谈，步步为营b合同谈判之准备 合约价值表 -去年卖场之问题点 公司本年度之要求 -建议案b非到最后不亮底牌，也不可以轻易妥 协（对方往往会耍恐吓的手段）b寻求双赢的年度合同5-2 新产品入场谈判b导入商品的依据“值入率”b供应商报价 报价单 广告推广 SP计划 市场销售资料b上架费b陈列位置及排面数问题5-3 SP谈判bSP产品的选择 （品种、包装方式：单品/多包入）bSP方式bSP
13、价格（进价/售价、未税/含税）bSP费用：折扣幅度、TG、DMbSP销量及卖场配合bSP协议签署/留存bSP费用的扣缴及管理5-4 赞助费谈判b新店开业、店庆、节日赞助等合同外 要求之外赞助费b形式有：现金、折扣、货品、礼品b原则： 尽可能以SP方式配合 依其业绩表现和费用状况及其影响力决 定赞助的幅度-适当给予； 要求对方配合（新品、陈列、货款 ）5-5 商品下架谈判b1、了解商品在卖场的表现及下架原因b2、改善行动延续下架时间 调整价格（包含店头的进价及售价） 配合协赞条件 配合ISP活动 更换商品包装 其他5-5 商品下架谈判 （续）b3、不得不下架这处理 新商品或新包装替代-若不同意亦可 籍此采取新商品或新包装上架之机会 并取得较优惠之条件 设法拒绝库存输退货 办理退货要约定最后期限及品质规定六、管理软件应用b各KA点年度业绩达成情况b各单店平均业绩b各单店陈列面积及陈列品项b单项产品业绩结构b新品上架销售分析b路线管理（包括送货）b卖场管理与监督七、部分KA简
