项目计划制定方法研究报告

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1、项目计划制定方法*1好的计划等于成功了一半。凡事预则立，不预则废。2前言：计划基 础3计划制定的流程（例：产品开发）4计划的作用（一）1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针53、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映项目状态信息4、计划是实现成功的保证规范项目活动约束和协调的依据问题的预警与防范计划的作用（二）6一个完整的计划内容u任务名称及层次u资源u人员u技术u成本u时间进度u完成标志u上层任务的约束u下层任务的配合u阶段里程碑7计划制定的原则目标计划的制订是由上

2、往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。8计划制定的要素完整性: 是否包含了版本及所有特性的计划； 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； 是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: 是否根据产品的特点进行了分层； 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； 各层次之间配合关系是否明确； 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时

3、间安排是否合理； 关键物料的货期是否影响计划； 是否符合流程； 是否设置了关键路径和里程碑； 每个活动是否有结束的标志。9计划分级制定10任务、角色与多级计划体系11一级计划制定根据产品规格和总体方案划分特性；根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划12二级计划制定：各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定

4、各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。13三级计划制定：项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。14目录项目 目标项目 分解资源 配置详细 计划网络

5、 计划计划 监控计划 调整计划 管理并 行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.15项目目标的标准明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？16如何写项目目标项目要做什么？为什么要做它？如何做？谁去做？何时做？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？17目标确定 n项目目标是

6、项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定 量化，主要涉及： 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果n目标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成 预定任务。 工作范围 进度计划 成本18任务目标评估n填写项目定义或项目目标说明书n与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确 项目目标成果及有关约束条件。n确认后，根据项目目标说明书进行WBS分解，绘制网络计划、 关键路线。19演练：写出自己项目的目标举例：在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图

7、纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。20项目 目标项目 分解资源 配置详细 计划网络 计划计划 监控计划 调整计划 管理WBS工作结构分解并 行WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础， WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.21WBS简介nWBS（Work Breakdown Structures译工作分解结构）。n在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是项目信息沟通的共同基础，是

8、系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。 主要原理将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。22WBS的作用1. 将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测易于预测，难以控制易于控制2. 是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3. 使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应

9、做的工作有了更为透彻的概念4. 便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调23WBS与传统进度计划的区别nWBS与传统进度计划的主要区别在于，WBS是项目所有工作的集合 ，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素 符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实 施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。 nWBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项 目所有工作的集合，是静态的无实施顺序的，它回答了“项目要 完成什么” 24WBS应用（一）n小项目：头脑风暴n大项目：WBSWBS思想按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、

10、相互关联的和协调的层次分解。最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。WBS：面向项目“目标成果”的“树”其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 项目分解的目的：（1）将整个项目划分成可以进行管理的较小部分，同时确定工作内容和工作流程；自上面下地将总体目标划分成一些具体的任务，划分不同单元的相应职责，由不同的组织单元来完成，并将工作与组织结构相联系，形成责任矩阵；（2）针对较小单元，进一步对时间，资金和资源等做出估计；（3）为计划、预算、进度安排和成本控制提供基础结构。25nWBS的潜在哲理把项目分解成若干个可

11、以单独分配和可以单独承担责任的 工作包；WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组 织 这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的 成果。项目规模大、复杂、难控时 分解，直到使其分解后的 低级子项目易于实施和控制为止。WBS应用（二）26WBS示例27基于目标的WBS分解过程项目计划 PfPiWBST/wbsC/wbsPf:最终目标（FG） Pi：阶段目标（SO） WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure) T/wbs: 单项工作包所需时间 C/wbs:单项工作包所需成本28建立方法1）遵循指导方针DOD 的项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比

12、法选取相似项目的WBS作为参考3）从上至下或从下至上方法建立WBS的指导原则一个单位工作任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS 的制定过程每一个WBS项必须有准确描述WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立WBS的方法29WBS分解WBS分解原则首先是多种分解元素并存 一是产品分解元素。产品分解元素是对项目输出产品的物理结构的分解，是最习惯、 最通用、最基础和最容易开发的WBS。所有这类项目都有实实在在的输出产品，如：软 件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关

13、联元素或项目管理元 素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。二是服务分解元素。服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一 个被定义的为别人做的工作，如：会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领 域的逻辑集合。三是结果分解元素。结果性的项目也没有实实在在的可交付成果。它的输出是一个过 程的结果，这个过程导致一个产品或一个结论。工作分解是一系列可接受的步骤。四是横向关联元素。这是一个横跨产品所有内容的一种分解，如：建筑设计、装配或 系统设计等。这种元素通常是技术性或支持性的。这类元素在服务性项目和结果性项目 中很少出现。五是项目管理元素。这是一个项目的管理责任

14、和管理活动的分解，如：计划、报告、 项目审查以及项目管理团队的一些活动。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元 素，因为它普遍存在于项目WBS中，起到支撑项目的作用，所以单独列为一种特殊的元 素。 30WBS分解WBS分解的原则 将主体目标逐级分解，逐步细化，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础， WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础； 工作分得越细，制定计划时就越容易。 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：

15、根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目 百分百原则：在下级分解元素中要能够保证上级项目的工作被百分之百地覆盖了。 WBS分解的一般步骤 总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素31WBS分解 WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；32WBS分解模型nWBS分解类型1：基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容nWBS分解类型2：基于工作过程的

16、划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分nWBS工作编码n由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100 1110 n1111 n1112 n1113 1120 n1121 n1122 n1123120033确定 WBS是否已分解到足够详细的一层n1. 是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？n2. WBS要素的负责人是否超过一人？n3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？n4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？n5. 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？n6. 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？n7. W