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1、生产现场管理 第一讲 现场管理者的使命第二讲 现场管理的核心 第三讲 现场管理的内容第四讲 现场管理的改进企业目标： 利润最大化财务指标：净利润（NP） 投资收益率（ROI） 现金流量 （CF）作业指标：产销率（T） 库存（I） 运行费（OE）制造周期 第一讲 现场管理者的使命一、 意 识 篇计划协调指挥组织控制二、 现场管理者的角色与责任二、 现场管理者的角色与责任 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新 改善 维持现场领导是 指导员 现场领导不是 警察现场领导是 支
2、持者 现场领导不是 监工现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者人力资源质量效率成本程支持流程流营运利润第二讲 现场管理的核心一、 利 润 的 瓶 颈企业的四种命运 品质 高速发展 快速死亡效率 勉强维持 缓慢死亡三、 品 质 篇 什么是什么是“ “品质品质” ”？这就是品质！这就是品质！零缺陷用户满意品质品质=不懈地努力不懈地努力来来尽可能好尽可能好地地满足用户的期望满足用户的期望不断改进观 念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念 不接收不良品！ 不制造不良品！ 不流出不良品！ 品 质 的 理 念 制造品质的过程模式管理乌龟图顾客订单、生产 指示书、生产计 划、BOM、顾客 特性产品生产
3、过 程满足合同/定单 要求的合格产品 。生产设备、设施 、场地、工装/模 具/治具、材料等废品率 过程能力CpK大 于1.50 半成品合格率 成品合格率 返工返修率 故障成本/产值生产部/设备部/品质部生产过程/生产计划程 序 QC工程图/作业指导书 图纸/确认样品输入何种设备、材料？用何程序、方法？谁来作？输出用何指标衡 量？ 现场品质的统计与改进柏拉图-20/80原则步骤：1、确定项目2、确定分析期间3、收集数据，制作统计表4、建立坐标轴5、画图6、分析7、改善项目发生件数 （次）不良率 (%)不良百分 比（%）累计百分 比（%）碰伤240164848凹凸不平12082472色偏差704.
4、71486流痕302692色斑100.7294其他不良3026100合计件数50033100总检查数1500喷漆外观不良数统计表柏拉图售 價利 润總 成 本直接成本直接材料製 造 成 本直接人工間 接 成 本製造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本四、 成 本 篇售价成本利润 以成本为中心，加上设定的利润，得出为产品的售价。成本中心型成本中心型利润售价成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。售价中心型售价中心型成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低， 以便获得的利润（目标利润）不会减少。利润中心型利润中心型成成 本本 固固 定定成本成本 可变可
5、变 成本的认识认识七种浪费：A. 等待的浪费； B. 搬运的浪费； C. 不良品的浪费； D. 动作的浪费； E. 设计的浪费； F. 库存的浪费； G. 开工过早（多）的浪费； 有效的降低成本体系降低成本降低材料费降低管理费降低制造费回收率提高材料单价降低替代材料利用作业时间缩短劳动率提高劳动意愿提高作业和准备计划化工具备品管理的充实五、效 率 篇1个别效率与整体效率2追求卓越的综合效率 综合效率=稼动率*作业能率*良品率 稼动率： 反映设备实际运行占实际出勤时间的 比例，越高越好。作业效率：反映速度低下的影响，越大越好。良品率：反映了产品符合质量标准的比例，越大 越好。第三讲 现场管理的内
6、容环法料机人消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵一、 人 员 篇 习 惯 的 形 成经典猴子试验 人的心理层次需求生理需求安定需求社会需求自我尊重自我实现 有效的员工激励和授权 建立良好的运作及奖惩机制 打造有效和高效的团队 提案改善制度 QCC品管圈的运用 始于教育;终于教育木桶原理第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一
7、说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。第四步：确认。1、作业是否满足标准作业书的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为； 新进员工需要耐心指导 发出指令不可抽象6 W 2 H:WHAT 何事WHY 何故 WHO 何人WHEN 何时开始和结束WHERE 何地FOR WHOM 为谁HOW 如何HOW MUCH） 成本表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠； 学会赞美部属1、就事论
8、事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：不听部下解释。不给挽回机会。不再信任。不采取相应的实际处罚。 批评部属要适度1、领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面 点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产 的后使用。二、 物 料 篇中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否 则生产计划都无法达成。非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：作材料去向清单，实施现场材料管理追踪；当日不良日清理；及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材
9、料；改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、 发、统计等工作； 2）额定单位用量； 3）分门别类保管好； 4）定期统计台帐； 5、不良品退回要确认； 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放 可退回。6、材料摆放要整齐、清楚。7、盘点时候要仔细。9、报废大笔“挥”不得。10、返工、选别要有品管签核的样品。11、当天下班时材料要归位。 库存物料将问题统统掩盖机器 故障销售 问题换模 时间长沟通 不佳生产不均衡质量 低劣计划 性差缺勤 率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划 仓储规划、布置
10、 物料搬运仓库布置图 库位标示图 仓库管理规范制度设计表单设计 事务流程分析 工作职掌分配、确立 仓库组织规划 管理规定制订收、发、存单表 组织职掌、岗位说明 领、发、退料管理规定 盘点管理规定 验收管理规定 呆废料管理规定仓储作业领发或补或退 储存 盘点分工/职别 日报表 看板帐务处理库存帐册 库存分析 数量管理 异常反应物料卡 呆废料表 帐册 盘盈亏分析表 库存报表 不断料 不呆料 不囤料常备性物料：长期要用或能通用、共用需常备的物料， 这类物料通常可运用存量计划性采购。订单量销售计划生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)项 次品 名规
11、 格前月库存上月本月 备 注仓 库未 验 收已 购 未 入库 存计 划 用 量结 存计 划 请 购库 存计 划 用 量结 存日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 项 次产品 名称单位 用量第 周第 周备注 批号批量需求量批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页批准/日期： 审核： 编制： 专用性物料：必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产 品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制 订物料需求计划，通常不保有存量。订单量标准用量预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)项次品名规
12、格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO： 批准/日期： 审核： 编制： 实施存量管制 定期检讨库存周转率A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率： 上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材 料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产 企业而言，可将其换算成周转次数。年耗用材料成本 期初与期末平均材料存货金额周转率=年销货成本 期初与期末平均存货金额周转率=C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天， 当然天数越少越好。365 库存材料周转率=365 在制品或成品存货周转率
13、=管制因素存 量 管 理（P）计划（D）执行（C）考核（A）行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资 金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分 类管理。类 别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7品种项数占 总项数的比例类 别物品耗用金额占 总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计 ，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的 比例。 将其分
