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1、1講師:賴豐言策略规划基础知识讲师:赖 丰 言2講師:賴豐言2赖丰言先生职业经理人国家职业资格 人力资源管理师国家职业资格 广州中山大学企业管理博士 上海同济大学工商管理硕士 台湾大叶大学机械工程硕士手机:13823117087 电邮 : QQ: 136533771972年出生，台湾彰化人，定居于深圳。 曾任职于台塑企业、德固赛化学、台湾永光 化学、新信利自行车(深圳)、东莞宏德化学 等公司，曾担任过工程师、维修组长、管理 部经理、厂长、企业教练、咨询公司合伙人 及ISO、ERP项目经理等职位等，在经营分析 与企业诊断、战略规划、生产管理、人力资 源管理、目标管理与绩效考核、工厂合理化 改善
2、、5S管理、设备维护管理、制度规划与 流程改善、ISO导入、ERP导入、QCC活动 等领域有丰富的工作实战经验,并擅长于这些 领域的培训、辅导诊断与相关制度的规划、 制定及推动。 熟悉大陆劳动法及安全生产相关法规，能独 立规划、撰写与操作全套的战略规划、人力 资源管理、生产管理、质量管理、设备维修 保养与营销管理相关规章制度、教育训练材 料与计划，并有数十次的讲课经验。3講師:賴豐言1. 策略規劃基礎知識 2. 策略分析 3. 策略的形成 4. 策略制定者應具備之思維理念 5. 策略的執行 6. 問題與討論課程內容4講師:賴豐言1.策略規劃基礎知識5講師:賴豐言夫未戰而廟算勝者，得算多也;未戰
3、而廟算不勝者，得 算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎!吾以此觀 之，勝負見矣! -計篇 故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城 之法，為不得已。 -謀攻篇策略規劃的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果 企業沒有”廟算”，只知道抱頭往前衝，就如同軍隊 只會打仗不會”謀略”，可說是有勇無謀。 長期而言,企業的興衰與策略的正確與否息息相關。企 業要贏，要能夠在產業中立足，創造其競爭優勢，其 策略能否符合競爭環境的要求，是造就一代霸主的關 鍵。策略的重要性6講師:賴豐言郭台銘說:策略就是“方向” 、“時機” 與“程度” 。要先有方向、再等時機，最 後決定投入的程度。台灣交大管科系朱博湧教授
4、:為達到組織的目標，策略是不斷考量 外部環境的變化與現實，透過內部能力 與調整，作資源最佳的配置。策略就是 定位、取捨與價值鏈之最佳調適。什麼是策略?7講師:賴豐言策略就是：如何與眾不同，好讓自己做得更好。與眾不同 才能優於競爭者資料來源:What management is-How it works and why its everyones businessHow it works and why its everyones business by Joan Magretta.策略就是取捨競爭策略有一個基本原則：如果你真的面臨必須有所取捨時，絕對不能腳踏兩條船。 問題的癥結在於，如果你能兼
5、顧兩者，別人也能。 *註沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有 足夠的人才與資源。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麼都做， 但都只做一點點，這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要 好。 -策略大師-Peter DrucKer*註什麼是策略?(續)8講師:賴豐言什麼是策略?(續)Strategy is about hard choices.策略要知所取捨。 許多企業求好心切，要求最好的品質、最低的成本、雇 用最佳的人才、要進入高成長的產業、新產品發展要更 快、生產要有彈性、全部要E化、客戶服務要最好.等 ，這的確是極為崇高的目標。然而任何企業的資源都是 有限的，更不可能樣
6、樣都好。 從執行長的觀點，必須以企業整體利益為考量，而各部 門所關心的則是各部門的利益。例如銷售經理著重在增 加銷售、市場佔有率，但卻可能犧牲了利潤;財務經理可 能關心資產的流動性，而不願投資於固定資產，但卻可 能造成生產的困擾;研發經理追尋科技創新、高品質的產 品，但卻可能提高了成本。所以執行長必須平衡各部門 的觀點，作好資源的分配，以企業整體效益做為策略選 擇的基礎。 資料來源:湯明哲,策略精論.9講師:賴豐言Porter對策略的看法1980年後，新的策略思維提出，例如核心能力、KSF關 鍵成功因素、Best Practice最佳實務、Benchmarking Competitive標杆競
7、爭、CRM客戶關係管理、BPR企業流 程再造、Winning order贏得訂單、SCM供應鍊管理等 。 但波特認為策略就是定位與建立差異化（Position and Differentiation）；如果策略定位不清楚，就不知道 要建構何種競爭能力，所以應該先建立策略定位再談核 心競爭能力。 企業策略的基礎在於一套環環相扣的作業系統，絕非少 數的核心競爭力可以包括的。 所謂的KSF、Best Practice，會造成產業內一窩蜂的抄 襲模仿，無法建立差異化。所以他認為策略還是應該回 到定位與差異化的本質。10講師:賴豐言我對策略所下的定義策略（Strategy）是泛指重大的，具有 全局性、長
8、遠性、規律性和決定性的謀 劃，它是為了實現企業總體目標而做的 重點佈署和資源安排的一種總體的行動 方案。策略反映著外界環境中所孕育的 機會和威脅同組織自身能力的一種現實 組合。11講師:賴豐言策略規劃 策略規劃過程中的三項基本任務為策略 分析、策略研擬與選擇(策略形成)、策略 執行。 企業的發展為一項連續性的任務，因此 策略規劃始於確認策略現況，藉由策略 分析，發掘可行的策略方案，經過評估 後，研擬發展策略，制定功能性政策， 調整組織架構、改善作業流程、重塑企 業文化，以實現新的策略構想。12講師:賴豐言策略規劃程序經營 使命外部環境分析 (確認機會威脅)內部環境分析 (評估優勢弱勢)目標 形
9、成策略 形成計劃 形成策略 執行反饋 控制策略分析階段策略形成階段策略執行階段13講師:賴豐言策略規劃內容策略分析策略形成策略執行內外部 環境分析 與診斷文化和 利益相關 者期望資源和 戰略能 力確認發展各種 策略方案評估各 種方案策略選擇管理戰 略變革組織結 構設計計劃和 分配資源策略預算 營運計劃14講師:賴豐言策略之層次集團策略 (Corporate Strategy)競爭(事業層)策略 (Business/Competitive)部門(職能層)策略 (Functional/Operational)製造 策略研發 策略財務 策略行銷 策略人資 策略採購 策略15講師:賴豐言策略層級範圍集
10、團策略（Corporate Strategy）-總裁室的任務即決定企業整體活動的方向，包括企業的使命、目標、各 SBU之間資源的整合與分配方案、選擇進入及退出哪些產 業，包括多角化/垂直整合/購并與國際化等策略。 競爭策略（Competitive Strategy）-各公司GM與VP任務簡單而言，競爭策略就是指定位與差異化。集團內各SBU應在其所在的產業或特定的市場區隔中採 取何種手段來與其他廠商競爭？。強調如何增加產品 或服務的邊際利潤(MI)，包括定價策略/進入及進入阻絕 策略/產品差異化策略/市場滲透/市場開發/產品開發/技 術策略等。即如何提升企業競爭地位的策略。 功能部門策略（Fun
11、ctional Strategy）-各公司HOD任務即企業各職能行銷、生產、採購、人資、財務、研發等 應如何有效地運作，以發揮組織最大效能，並達成目標 的個別策略。16講師:賴豐言總裁室於策略規劃過程中的四大職責 界定公司經營使命 建立策略性事業單位(SBU) 對每一個策略性事業單位分派資源 規劃新的事業領域，縮減老舊的事業17講師:賴豐言2.策略分析18講師:賴豐言策略分析的步驟考察環境的影響(Auditing of Environmental Influences)運用缺口分析(又稱差異分析)與經營分析技術對企業內部 環境進行分析與診斷。運用PEST分析技法(Political, Econ
12、omic, Social, Technological)來分析政治法律、經 濟、社會文化與技術發展等因素對組織的影響。 產業結構分析(Industrial Structural Analysis)運用五力分析技法確認關鍵競爭因素與競爭態勢。 分析組織的戰略地位(Strategic Position)運用競爭者分析(Competitor analysis)、戰略集團分析 (Strategic group analysis)、BCG分析、市場吸引力與競 爭地位矩陣分析等技法來確認組織的戰略地位以及關鍵 成功因素與核心競爭力以利擬定正確的策略。19講師:賴豐言考察環境的影響企業組織經濟環境conom
13、icE科技環境 echnologicalT社會環境ocialS政治環境oliticalPPEST分析技法20講師:賴豐言產業結構分析產業內既有 廠商的競爭客戶的 議價實力供應商的 議價實力潛在進入者的威脅替代品或服務的威脅五力分析技法21講師:賴豐言分析組織的戰略地位範例:競爭者分析22講師:賴豐言分析組織的戰略地位(續)市場佔有率產品品質高低高低亨斯邁Bayer BASF 萬華紅寶利範例:聚氨酯行業戰略集團分析圖資料來源:朱駿,亨斯邁公司在華今後五年的發展思考,同濟大學MBA學位論文,2004,P.29.範例:戰略集團分析23講師:賴豐言10%0%20%1X10X0.1X市場成長率相對市場佔
14、有率Cash CowsStarsDogsQuestion Marks策略選擇:建立增進市場佔有率，即使放棄 短期利益也要達到目標。(適用於問題 兒童)。維持維持市場佔有率使能夠持續 產生現金流。(適用於強壯的金牛)。收割不再投入資源只求增加的短 期現金流量。 (適用於弱勢的金牛、問 題兒童與瘦狗)。撤資出售或清算將資源運用於更 有前景的SBU。 (適用於瘦狗與問題兒 童)。BCG分析分析組織的戰略地位(續)BuildHold HarvestHarvestHarvestDivestDivest24講師:賴豐言分析組織的戰略地位(續)毛利金額毛利率ACBDEFHGKIJLVMOUVTSRQPNW
15、M範例:BCG分析的應用說明:圓的面積越大表示營業額越大成長的方向要儘量往右上方移動25講師:賴豐言市場吸引力測評權數A評分B(1-5分)價值A*B整體市場規模20%40.8市場成長率20%51過去的利潤率20%40.8競爭強度15%20.3所需技術15%40.6能源需求5%30.15環境衝擊5%20.1社會-政治-法律必須是可接受的100% 3.75分析組織的戰略地位(續)範例:GE公司26講師:賴豐言競爭優勢測評權數A評分B(1-5分)價值A*B市場佔有率10%40.4佔有成長率15%20.3產品品質10%40.4品牌聲譽10%50.5配銷網路5%40.2促銷效能5%30.15生產產能5%
16、30.15生產效率5%20.1單位成本15%30.45原料供應5%50.25研發績效10%30.3管理人才5%40.2100% 3.4分析組織的戰略地位(續)範例:GE公司27講師:賴豐言保護競爭地位 在最大可能範圍內投資以 求成長。 集中力量維持競爭地位。投資以建立優勢 向領導者挑戰。 建立選擇性優勢。 強化弱勢領域。選擇性建立 在有限的強勢中選擇專精的領域。 退出無發展潛力的領域 尋求克服弱勢的方法。 選擇性建立 大量投資於最具吸引力的 市場區隔。 培植競爭實力提高生產力 加強獲利力。穩定保護現行的計劃。 集中投資在獲利性高 而風險低的市場區隔。有限度擴張或收割尋找風險低的擴張機會 ，否則就減少投資
