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1、 从理论上分析多元化具有以下的优势：（1）将专有是技能、关键的技能或技术由一种经营业务转移 到另一种经营业务中。（2）将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在 新的经营业务中借用公司品牌的信誉。（3）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价 值链活动。采取这种战略，公司既可以保持经营业务的统一，同时又 能将经营风险分散到多种产品上去。但是，现实中，走多元化道路失败的例子多的是，“巨 人集团”、“健力宝集团”是很好的例子。为什么理论跟实 际不大相同呢？多元化是馅饼还是陷阱？恐怕没有人可以答 复这个问题，因为这个问题根本就没有唯一的答案。只有落 到具体的例子，即具体的行业，才有唯一
2、的答案。下面让我 们来看两个例子，分析一下多元化在这两个例子中所说的行 业究竟是馅饼还是陷阱。案例1美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、 医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成 功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集 在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功 的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业 多元化投资和经营的成功典范。许多中国企业在各个行业纷 纷开展多元化扩张，以求成为中国的GE模式企业。巨人集团 是个代表。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始，一度 成为国内IT业的巨人，年销售收入达300个亿，创造了民营企
3、业飞速发展的一个奇迹。但后来该集团因追随市场热点而走 上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路，在经营 过程中终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机。 很多专家认为是多元化将巨人带上了不归路。同是走多元化 之路，但通用电气和巨人的命运却各不相同。难怪有人称多 元化为馅饼的同时，又有人视其为陷阱。在市场上多元化之 风越刮越猛之时，我的态度和看法是： 有条件才能实现多元化 。 当然，多元化经营是企业寻 求新发展的一种有效方法，目前 国内外企业也正热衷于进行各种 形式的多元化投资和经营。但是 ，在“巨人集团”、“健力宝集团” 等多元化失败的背后，我们认为 企业要真正建立成功的多元化发 展模
4、式，需要培养一定的能力和 创造一定的条件。除把握一定的 市场时机，了解新进入行业的市 场前景和发展空间外，对于企业 本身，还需要具备一定的条： (1)企业需要发展到一定阶段才能发展多元化。格 力公司总经理董明珠在央视某一期对话中展示了 格力在多元化投资和经营上的某种观点：“我们现在有 必要和空间在空调技术和质量上得到提升，所以目前 格力会集中主要精力发展空调。只有在业务发展到死 了的时候我们才会真正开始多元化经营，但这不代表 我们现在不作尝试性的各种投资。”所谓“死了”是指企 业产品在原有市场中的占有率达到一定程度，且市场 需求基本上达到饱和的状况。这在某种程度上和我们 的观点不谋而合。我们认
5、为企业只有在下面两个条件 同时满足的情况下才可以考虑多元化经营的问题：第 一，企业主营业务在市场上做到了一定的领先地位， 形成一定的市场规模和达到一定市场占有率；第二， 原主营业务市场已经开始呈现饱和状态，增长速度开 始放缓，利润率呈现下降趋势。当然，相关的战略投 资应该是领先于经营的。 (2)企业需要能适应变化的战略设计、精明的高级管理 层和先进运作机制。一家企业如果能够制定出适应自己发展 变化的战略证明其选择多元化经营不是盲目的，在运作上它 也会结合公司发展的不同阶段在投资上有所侧重。这包括三 个层面的准备：第一层面(企业当前发展阶段)，应在强调利 润和投资回报率的基础上，重点扶持当前的核
6、心业务以期获 得高增长，此时的投资更为注重的是财务上的表现，对现金 流的要求也更为强烈；第二层面(结合企业中期发展目标)， 应着重考虑企业如何取得一定的市场占有率和业务规模，并 开始购买(投资)或自己培养业务发展所需要的能力；第三层 面(企业发展可预见的将来)，也就是在完成第二阶段发展任 务取得一定的市场占有率和达到相当经营规模时，企业 就需要为以后新的发展寻找突破点，此时企业的投资就应该 是尝试性的几个小规模投资以期开创未来的事业发展机会， 并随时预测成长空间。 这也就是我们所说的为“多元化经营”准备的投资阶段 。可以看出，多元化经营是建立在前两个阶段的基 础上才开展的，所以要实现多元化，就
7、需要通过前 两个过程来培养第三阶段所需要的能力和各项条件 。精明的高级管理层代表着一个企业的精髓，从长 远来看，企业未来的竞争就是人才与治理结构的竞 争，一个成熟的高层领导能够在关键时刻为企业的 发展掌舵。此时对领导者的要求除了良好的专业知 识外，还需要对市场有着敏锐的洞察力、判断力和 果断的决断力，“高瞻远瞩”型领导应该是最好的概括 。先进的运营机制是企业运行的操作平台，缺乏这 个平台，一切决策都是空中楼阁。当然，如果企业 在创造前两个条件时培养了相应的能力，这个就自 然迎刃而解了。 (3)有效的资源配置是保证企业成功走上多元化发 展道路的重要保证。这主要是考虑企业自身的基础条 件和经济实力
8、(已有资源和将来获取资源的能力)，只 有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均 比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成 功。缺少任何一项都可能导致失败。企业有理由在一定时期为了更好的发展前景和 更大的利益，选择多元化的发展战略。但是根据目 前绝大多数企业的实力和发展阶段，企业首先面临 的挑战是如何在自己的主营业务领域形成一定的规 模、创造真正的核心竞争力，并且成为该领域的市 场领先者。在解决资源分散、利用效率低的问题时 ，如果试图通过多元化发展道路来分散经营风险， 相关多元化、业务单元专业化和规模化，是目前比 较适合中国企业的一个方向。因为在现阶段，对于 各方面条件还不够很成熟的
9、中国企业来说进入一个 全新的市场，无法最大程度地利用企业自身的核心 竞争力和资源，同时打造出新的核心竞争力或创造 出新的资源。具体而言，在解决工作中遇到的类似 情况下，我们会给出以下建议和原则，相信对绝大 多数中国企业来说也具有一定借鉴意义： 一 是一定要在坚持搞好主业、突出主业、延伸主业的基 础上开展多元化经营。因为主业搞好了，实施多元化经营就 具备了坚实的基础；主业搞不好，多元化经营也就难以搞好 ，而且有可能对主业的发展造成拖累。二 是要尽量实现业务单元 内部的专业化和规模化，逐 步剥离和放弃缺乏竞争优势 的业务，在保证各业务单元 协同的基础上集中主要资源 来发展主要业务。这样做将 会给企
10、业同时带来近期收益 ，为实现远期增长培养能力 和创造条件。三 是要在引进现代的企 业管理机制的基础上，加强 对投资项目的管理并实现有 效监控。这样才能够有效地 在投资和管理中发现适合企 业发展的未来经济增长点， 并能够保证企业的可持续发 展，增强赢利水平。“多元化”对于目前中国绝大多数企业来说 还是一种比较复杂的经营方式，如果在实力不济 、主营业务还没有发展成熟的前提下，投入过多 的资源进行业务多元化发展，很可能左右不能兼 顾。(对那些明修栈道、暗度陈仓而出于其他目的 来做多元化经营的企业则另当别论)。对于那些实 力尚可的企业，进行相关多元化的投资，应该更 注重于寻找企业的未来增长点，避免短期
11、行为。 而且，由于中国企业和发达国家企业的发展环境 中存在着诸多质的不同，盲目效仿发达国家企业 的发展道路绝不是明智之举。所以从这个案例和 我们中国的实际情况看，我认为多元化是个陷阱 。案例2A企业是一家国有上市公司，其主营业务是生产彩色显象 管用偏转线圈系列。自1993年进入市场以来，该公司生产的主 营产品偏转线圈系列的生产规模位于国内第一，世界第二的位 置。由于主营行业已经达到了相当的规模，想再有很大发展难 度很大，因此，公司一段时间以来，大力进行了多元化战略， 通过控股或独家投资的方式，先后进入了显示器、锂电池、软 件、宽带服务行业。可以说，从相关多元化道非相关多元化都 有，但真实的现状
12、是：他们进入的行业是进入一个失败一个！ 四个新进入行业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司 一位高层介绍：几年来，这四个多元化行业几年来已经累计亏 损三亿元人民币。每年以及几年累计的巨额的亏损额已经说明 了A公司多元化战略的失败。由于多元化的失败，以至于该公 司现在已经是不敢从事任何意义上的多元化战略了。该公司高 管曾说过一句话：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金 ，但是现在已经不敢投出去了。为什么A公司的多元化会无一 例外的失败呢？我认为是该公司走出的多元化战略的第一步没 有走好：是如何选择适合公司的多元化行业的问题。那么究竟该如何进行战略规划选择呢? 我觉得有这么几个基本的原则：一
13、:不能超越一些基本的自然法则和 社会公理.如果说一个企业有资格开始谈 论战略的时候,往往这个企业曾经在市场 上辉煌过,甚至左右过这个市场.这个时 候的企业,经常会以为自己就是神,自己 可以超越一切,也可以创造一切.他往往 会试图超越基本的自然法则和社会公理, 甚至于破坏了整个市场的道德地线.这样 的企业还可能继续发展吗?二:弄清楚我是谁?经常有人会把市场比喻成为战场 ,在战场上,我们要弄清楚的就是我有什么武器.因此企 业在进行战略规划的时候,一定要首先弄清楚我是谁, 我有哪些资源?我有哪些比较优势?我有哪些绝对优势? 哪些是我可以继续发展和利用的?而哪些是我自身无法 超越的?只有弄清楚自己是谁
14、,才会清楚哪条路自己能 走.请注意,我在这里用的是能走,而不是适合走.三:市场希望我往哪里走?现在是客户导向的时 代,企业所做的一切都是为了满足市场满足消费者. 如果说不能满足市场,满足消费者的话,那么企业所 做的一切,所生产的产品就是库存.因此弄清楚市场 需要什么?市场希望我往哪里走,显然是最为重要的.四:忘了我是谁.这也许是企业最难做到的,尤其 是曾经获得过成功的企业.如果我们进入了新的领域 ,如果我们希望能够从另外一个角度来满足市场,企 业所必须的一个经历就是角色转换.我不再是我,我 是一个全新的自我.但很多企业在此却不能忘记自己 是谁,总是想着我曾经如何如何.在这样的思维指导 下,角色
15、转换如何能够成功?企业怎么能最大程度的 满足市场?我说了,满足不了市场,企业将必然被淘汰 . 虽然有几个原则可循，但是在实际操作中很难 做到正确地把握，走好第一步不是一件容易的事情 ，很多企业往往是像A企业那样，在多元化时有着 明显的追风、赶时髦倾向。但是热门的并非是合适 自己的，也就是因为该公司的不切实际的赶时髦， 导致了其多元化的失败。从这方面看来我认为多元 化是个陷阱。结束语 由于中国企业和发达国家企业的发展环境中存 在着诸多质的不同，盲目效仿发达国家企业的多元 化发展道路是个大陷阱：走多元化的第一不很难走 好，这是为为走多元化道路设下了第一个陷阱。所 以从以上两个例子看来，中国企业的多元化道路是 充满陷阱的，企业选择这一发展道路是要三思而后 行。01工管1 梁雪云 48号
