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1、学校管理理论与实践徐孝麟l管理和学校管理理论介绍l 学校管理的程序和方法l新时期校长管理素质及其培养什么是管理l有的说：“管理就是管人”l有的说：“管理就是决策”l有的说：“管理是通过他人把事办成的艺 术” l还有人说：“管理就是自己不干事，叫别 人拼命干事”ll定义:管理就是按照一定的程序，组织和领 导他人去有效工作，并最终实现组织目标 的过程 为什么要有管理l机构和部门庞杂，需要有专门人员从事管理 工作l管理的核心是人，需要协调和处理好人际关 系l管理的本质是协调，组织工作需要保持秩序l管理的宗旨是为了有效实现组织目标，提高 生产效 率，促进生产力的发展。人多不干事的社会现象及原因l古老的
2、故事:三个和尚没水吃l互相推诿 l社会懈怠 谁来管理l校长是管理者，而且是领导层次的高级管理者，位居中心地位 的管理者l 教导主任、总务主任，校长助理是中层管理者，属于管理层。l年级组长、教研组长是基层管理者。教职员工属于操作层。能 称得上学校管理者的不是校长一个人，而是“在校长指挥下的学 校行政领导班子”。l从民主管理角度看，教职工也是管理者，管理过程是管理者和 被管理者双向统一的管理过程。管理者的作用l人际关系的作用l信息传递的作用l决策制定的作用中小学校长角色认知l人际方面的角色 、首脑的角色 、教师之长角色 、联络者角色 l信息传递的角色 、接受信息 、传播和发布信息l决策制定的角色
3、、规划者角色：制定出近期目标，中期 目标和远期目标的学校发展规划 、指挥者角色：指挥人做事，实现规划 目标 、监督者角色 ：学校管理目标和发展 规划的实现，要靠科学的监督 案例 : 张 校 长 的 管 理 模 式 某乡中心小学有二十多个班，学生一千多人，是一 所农村比较正规的中心小学。该校老校长因积劳成疾，提 前办了退休手续，上级委派张校长接任，并兼任党支部书 记。张校长到任后，和老校长的四位副手开了个会，决定 各负其责：赵副校长分管教学，钱副校长分管后勤，孙副 校长分管全乡完小、初小， 李副书记分管思想政治工作 。最后， 张校长对他们说： “论教学我不如老赵，搞勤俭 办学我不如老钱， 中心校
4、下属的各完小、初小的情况我 不如老孙熟悉，思想政治工作你老李比我行。今后你们各 司其职，大胆工作，各自职责范围内的事不用来问我，干 好了是你们的威绩，有问题是我的责任。你们解决不了的 困难我们一起研究。”一席话说得四位副手面面相觑，大 家心里有些纳闷：“你当校长干什么呢?” 张校长到校三个 月， 与原来的老校长形成强烈反差。老校长事必躬亲， 别人一天干八小时，他却要翻一番，是有口皆碑老“劳模” 。人说新官上任三把火，可是 张校长上任连“灯”都没见点一盏。张校长尊重副手，有事先和副手 商量，让他们独立工作，独立处理日常事务。原 来习惯于向老校长“每事问”的四位副校长逐渐一 反常态，开始当机立断地
5、处理起分内事务来。张 校长在干什么呢？他在干大事了。充当起规划者 、指挥者来了。他在校内外进行了大量的调查研 究，深入辅导区的各学校了解情况，和助手们共 同分析学校的条件，研究当前小学管理的热点和 改革趋向。经过大家反复讨论， 用了一段时间， 建章立制，制订了一个用制度说话、用制度管人 、启动学校活力、注重推进素质教育的整体改革 方案，并付诸实施。 l于是，该小学以及下属各小学开始推行校长负责制 、教职工代表大会制、岗位责任制、聘任制和奖惩 制等，对学校内部管理体制进行了较大的改革。张 校长巡回于所属各校之间进行督促、激励。无论是 干部还是群众都各司其职，各负其责，同 心协力， 奋发向上。几年
6、后， 学校各方面的工作都取得了显 著成绩，分管的李副校长、赵副校长、钱副校长、 孙副校长都分别受到县里、省里的表彰。当人们谈 论起张校长时，都流露出尊敬和赞美之情。张校长的管理方式就是善于授权，放手让中层 领导解决自己部门能解决的问题，自己做学校发展 的大事，当规划的角色，因而做出了成绩。管理基本理论的形成和发展l传统管理理论l人性的管理理论l系统权变的管理理论 传统管理理论l管理主张以组织和制度为基础代表人物：美国的泰罗、法国的法约尔 、德国的韦伯 。泰罗的理论核心是提高效率，被人们称为 “科学管理之父”。法约尔的理论核心是程管理，被称为“ 第一个概括和闸述一般管理理论的管理学家” 。韦伯的
7、理论核心是组织管理，被称为“ 组织理论之父”。传统理论的核心思想认为管理最主要的任务就是提高效率， 完成组织目标；认为组织机构的设置必须依照一定的准 则；强调分工和专业化；强调组织内部建立一套自上而下的权力 等级体系；建立严密的规章制度；重视经济上的奖励处罚措施；坚信管理原则的正确性和不可变更性； 人性的管理理论l管理主张：以人为基础l研究核心：以组织为基础，更要以组织的人为 基础，重视研究人的需要、动机、行为等l人性的管理理论的四个代表类型：l人际关系理论l动机激励理论l社会系统理论l决策理论 人际关系理论的主要内容l职工是社会人l满足工人的社会欲望，提高工人的士气，改 善组织中的人际关系，
8、尤其是上下级关系， 是提高生产率的关键l企业存在着“非正式组织” 社会人假设l人们在工作中得到的物质利益，对于调动人 们的生产积极性只有次要意义，人们最重视 在工作中与周围的人友好相处。良好的人际 关系对于调动人的生产积极性是决定性的因 素。l“社会人”假设的基本观点：影响人的生产积极性的因素除物质条件以外 ，还有社会、心理因素。非正式组织l非正式组织，是指不经官方规定，既没有正 式 结构，也不由组织确定的聪盟。它们往往 是人们为了满足社交的需要，而在工作环境 中自发形成的一种无名目、却实际存在的群 体。它们以感情来维系成员之间的关系。动机激励理论的主要内容 l马斯洛的“需要层次论”：一般人总
9、是先满足低层次需要 ，然后才去追求高层次需要。由低至高的需要依次是生 理需要，安全需要，爱与归属的需要，尊重需要，自我 实现需要。他认为人是有潜力的，只要发挥出人的潜力 ，人会自动去努力工作 l麦格雷戈的“X理论Y理论” ：人都是愿意工 作的，有主动性和自觉性，能主动承担责任， 管理中鼓励比处罚更为重要。l赫茨伯格的“双因素理论”l期望理论 赫茨伯格的双因素理论 l双因素理论实为激励因素、保健因素理论，简称“双因素 理论”l保健因素也称为维持因素，这些因素没有激励人的作用， 但却有预防性，保持人的积极性、维持工作现状的作用。 例如，政策，工资水平，工作环境，福利和安全等等。l激励因素是影响人们
10、工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以提高工作效率，促进人们的进取心 ，激发人们做出最好的表现。例如，成就、认可、责任、 发展等等。激励因素与保健因素示意图没有满意 满意 不满意 没有不满意期望理论（佛隆）l人的固定要求决定了他的行为、行为方式。人的劳动是 建立在一定的期望（对未来方向的某种期望）基础上的 ，因此，个人活动与其结果之间建立了某种联系。l 期望理论用公式表示为：激励力量（M）=效价（V）期望值（E）效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标 的估价。即被激励对象对目标的价值看得多大。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计 ，也就是，被激励对象对目标能够实现的
11、可能性大小 的估计。l效价和期望值的不同结合，其激励力量有以 下几种情况：E高V高=M高 E中 V中=M中E低 V低=M低 E高 V低=M低E低 V高=M低 巴纳德社会系统理论的主要内容l核心是组织和人的协调。l主要观点：组织是由人组成的协作的系 统，这些人的活动是互相协调的构成的 系统。协作的意愿、共同的目标和信息 的联系是这个系统正常运行的基本要素 ，这些要素在正式组织和非正式组织之 间要达成平衡，才能提高工作效率 。西蒙决策理论的主要内容 l主要观点：（1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。（2）决策过程包括四个阶段：第一阶段：搜集情况阶段第二阶段：拟定计划阶段第三阶段：选定计划阶段
12、第四阶段：评价计划阶段l程序化决策所谓程序化决策是指按照一定的程 序和指令完成既定的决策 l非程序化决策所谓非程序化决策，是指当不可预 见的危机（事件）突发时迅速进行分析 判断，进而采取必要的手段和及时的措 施，化解风险和危机带来的危害 系统权变的管理理论l系统理论：任何事物不是孤立存在的，其内部之间以及 外部之间构成一个完整的系统。l学校系统，由人、结构、任务、技术四个子系统构成的 。四个子系统分别有各自的要素：人子系统包括：技能、感情、地位、不满、价值、人 事、领导、实践、报酬结构子系统包括：权力、规则、决策、部门、控制、 沟通、计划任务子系统包括：教学、检查、管理、后勤服务、学 生指导技
13、术子系统包括：设备、物资、作息时间表、课程、 知识权变理论l 核心：随机应变，不同问题采用不同解 决方法。领导者的效果依赖于领导者的个 性、行为和情景中某些变量的配合。l菲德尔权变理论影响领导效果的三种环境因素： （1）领导与成员的关系（下属对领导的信 任度） （2）下级任务的常规化程度（自动化、复 杂性、例行程度）（3）职位权力，即领导职位的固有的权力 （权力有多大、奖惩的权限）三维模型的基础上，菲德尔的结论：倾向 于宽容、体谅和提倡成员间友好合作的领 导和贯于命令、控制、较多地关心工作的 领导在一定情况下都能产生较好的效果。菲德尔并没有说一个领导者应该采取这 种或那种风格，而是指出哪种情况
14、下某种 风格会起较好作用。l途径目标理论加拿大学者豪斯提出途径目标理论，认为，一个领 导者可供选择的类型有以下四种：（1）领导者发布命令，不给下属参与决策的机会，这是 一种指令性的领导；（2）领导者关心下属，待人友善，这是一种支持性的领 导；（3）领导者在决策时征求、接受和采纳下属的建议，这 是一种参与性的领导；（4）领导者向下属提出挑战性的目标，并对他们能达到 目标表示出信心，这就是以成就为目标的领导。l豪斯认为：领导者的任务就在于协助下属找到 实现目标的最好途径，确定挑战性的目标，并 消除下属在实现过程中的障碍。l五条建议： （1）领导者对奖励有控制权，他承认并剌激下级 对奖励的需要求；
15、（2）奖励达到目标的成就； （3）支持下级为实现目标所作的努力； （4）协助消除实现目标过程中的障碍； （5）增加下属取得个人满足感的机会。20世纪管理理论给予的启示传统（古典）理论看，作为一个组织，要 提倡科学管理，建立规章制度，让制度说话， 让制度管理人；从人性化管理角度看，管理的核心是人， 要尊重人的需要，要协调人际关系，调动人的 工作积极性；管理的本质决策，在决策过程中 要认真调查研究，深思熟虑，同时要加强管理 者自身的非程序化决策能力的培养，才能提高 决策的能力；从系统权变理论看，各项管理都要适应环 境变化，与时俱进，不同的问题采用不同的解 决办法，既讲原则性，也讲灵活性，因人而异
16、，因事而异，不能千篇一律。学校的组织机构组织的涵义： 组织是有意识地协调两个或多个人活动或 力量的系统 。 组织的三大要素 ：共同的目的、 协作的 意愿、信息的沟通。设置学校组织 机构的六大关键问题 (P31)学校组织结 构的职能(P35)现行中小学组织机构的基本形式l行政性组织机构。这是为为完成正常的教育 教学任务、维持学校的正常运转而设立的， 如校长领导下的两处一室（教导处、总务处 、校长办公室）；l非行政性机构。它是为配合、监督、保证学 校的各项活动而设立的，如党支部、工会委 员会、教代会、共青团（少先队）等。健全机构，保证组织的“健康” l组织不“健康”的原因分析 （1）权力过于集中，缺少监督机制
