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1、华润纺织两个机制催生正能量 和谐发展释放新动力2013年2月22日华润大生2012年两个机制建设工作开展情况华润纺织华润大生是一个历经百年沧桑的老厂，由于历史的渊源与企业特有的地域文化环境，员工思想活跃、各种诉求多，维权意识强。2003年改制、2006年员工合同到期曾发生过具有较大负面影响的群体性事件。前两年，企业在推进淘汰落后产能、优化用工的过程中，部分员工存有心结，个别员工甚至煽动员工的负面情绪，极个别员工在博客上发表不利公司的言论，有强烈的抵触情绪。由于工作简单粗放，上下信息沟通不畅，导致不但工作进展缓慢，还出现了关车、上访等不稳定事件。2012年华润大生新的管理团队对此深刻总结反思，不
2、推脱、不逃避，勇于担当，积极面对困难挑战，按照纺织集团的总体部署和要求，通过深化两个机制建设，及时化解员工的思想问题，积极妥善地破解员工思想心结，有效化解了矛盾，保持了员工思想稳定，队伍稳定和企业生产秩序稳定，确保了淘汰落后产能和优化用工平稳、顺利。 前 言华润纺织主要内容一、管理人员勇于担当，率先垂范二、强化危机意识宣导，打开员工心结三、深化两个机制建设，营造和谐氛围四、运用两个机制，稳妥推进淘汰落后产能五、与精益管理融合，激发全员参与热情华润纺织处事要公平公正，经得起员工考验；干事要脚踏实地、亲历亲为；遇事要敢于担当，不逃避、不推脱；共事要简单、坦诚、阳光。实践证明，管理人员特别是中级以上
3、管理人员的工作态度、沟通技巧及表率作用，对员工的思想稳定与工作积极性起着至关重要的作用，要想让员工信服，管理人员首先要做在前头。2012年初，新的管理团队按照宋林董事长“对管理者要严，对员工要善”的要求，重点强化对中层以上管理人员的管理，并制定了“四要”行为准则：一、管理人员勇于担当，率先垂范华润纺织2012年，华润大生集体决策事项举例： 每周六市场分析、价格评审会已形成固化制度。每周出台“销售价格控制表；”全年原料6次时点采购，均经会议决策确定； 关停有梭布机实施方案先后经过4次会议讨论、完善通过。为避免公司决策的盲目性和随意性，禁忌一把手一言堂和拍脑瓜现象，公司建立了集体决策制度。对生产、
4、经营、技改、人事等重大事项，均通过总经理办公会（或扩大会）决定。事前鼓励大家倡所欲言，充分沟通酝酿；事后要求团队成员形成一种声音、行动一致。通过集体决策，增加了团队成员的责任感与执行力，处理问题更加合情、合理、合法，规避了各种风险。1、建立集体决策制度公司高管层开会讨论重大问题一、管理人员勇于担当，率先垂范华润纺织2、建立了深度沟通会制度 高管团队及下属五个党总支每季度召开一次深度沟通会。党委成员、各部门业务主管均参与总支会议，鼓励大家敞开心肺，无障碍沟通，找不足实事求是，提意见中肯，说优点长处不夸大其词。高管团队全年共查找不足24条，其中成员给班长提不足7条。 深度沟通会把背后议论变成了自我
5、深刻剖析和当面沟通，不仅有利于培养简单、坦诚、阳光的组织氛围，而且还收到了三种效果：消除误会、化解矛盾查找不足、互助提高促进协作、增进团结一、管理人员勇于担当，率先垂范华润纺织 变总经理接待日为基层走访日。总经理接待日有过去的等着员工上门反映问题和诉求，到主动走进车间一线现场面对面沟通。并在沟通中重点关注基层班组长、信息员与对接对象、二三线辅助人员、维修承包人四个群体。2012年，高管走访中了解收集并解决的员工诉求共计13项。如处理纺一电气、梳棉保全工资争议、纺一厕所冲刷、员工作息时间等问题。一、管理人员勇于担当，率先垂范3、不断改进和转变工作作风华润纺织 加强管理人员24小时值班制度。高管、
6、中级星期日、中夜间值班制度已形成常规化管理，并在执行中不断完善，增加重点部位巡视（纺一、纺二清花、浆纱、高控室、原料仓库，每班两次巡视记录），安全隐患排查及总经理审阅制度，并将检查情况列入经济责任制考核。值班制度让员工能时刻感受到管理人员就在身边，公司的关怀就在身边，公司与员工在一起，有利于增强员工的归属感。华润纺织 管理人员下基层义务劳动。公司要求，所有部室主管、管理人员和党员每周必须到生产一线参加三次义务劳动。通过协助一线员工工作，体会一线辛苦，密切干群关系，更好为一线服务。华润大生2012年12月份管理人员义务劳动安排表纺一引筒小组纺二引筒小组一组二组三组四组五组六组七组八组九组厉洪珍严
7、惠忠华婕陈卫达殷菊芳秦伟袁建刚夏瑾戴忠义沈红美陈华黄晓娟李建平施红娟王华秦志明郁隽蔚沈勇何家齐马惠飞崔宇澄周云黄向东徐晓石袁建中陈荣华秦丹凤赵燕春薛勇许静雷翟其祥杨文杰马振国施萍吴斌浦丽琴朱英臣 张华 王晓阳 顾霞 1、部室职员周二、四、五参加义务劳动（时间下午3：00-5：00），义务劳动由各组长具体负责， 无特殊情况不得缺席。2、义务劳动内容：自络插纱、处理纱巴、清理风机花等。华润纺织 优化干部队伍，力求务实高效。为精简干部队伍，强化管理人员的责任意识，使他们在工作中切实吃苦在前，做出样子、率先垂范，2012年公司通过实行兼并带，压任务、挑担子，精减管理人员7名其中中级五名。在员工中，树立
8、了管理人员敬业、干事的良好形象。姓 名职务兼职岗位顾 霞生产副总生产品质部经理周 云实验室管理员配棉工程师沈瑞青纺一分场前纺副经理后纺运转副经理王晓丽纺二分场前纺副经理后纺运转副经理张 华副总工会主席2012年部分管理人员兼职情况华润纺织为增强员工的危机意识、责任意识和发展意识，公司把月度厂情发布会作为制度固化下来，参加人员增加了基层信息员的占比。全年召开公司级厂情发布会12次，参与人数1236人次；组织基层讨论会36次，参与人数920人次。通过层层宣导，员工对企业面对严峻市场形势以及内部问题、压力和遇到的困难，传达到了基层每一位员工，员工由过去过多关注自身利益，逐步对企业面对的压力和困难给予
9、理解，注意力和关注点开始向企业活动转移。二、强化危机意识宣导，打开员工心结1、每月召开一次厂情发布会，把危机讲透华润纺织为确保会议成效，公司对会议内容进行了规范： 会上“三必讲”：每次会议必须提前充分准备，确保把形势讲透、把困难讲明、把应对措施讲清； 广泛宣传会议内容：会后，利用各种沟通渠道如信息员专题会、主题班会、高管沟通渠道、黑板报、大生报及每日新闻等多种形式向基层员工通报厂情，讲清企业困境； 对会议内容组织讨论：由公司、部门、班组四级信息员为主体带动基层员工进行“应对严峻形势、如何摆脱困境”大讨论，激励员工献计献策，参与企业管理活动。华润纺织通过各种沟通渠道把危机和困难传递给员工华润纺织
10、2、开展感恩及阳光心态培训 2012年初，邀请南通大学两位专家先后进行了“阳光心态”与“沟通理论”两场培训，专家从“常怀感恩之心”、“树立阳光心态”、“学会与人沟通”三个层面进行了演讲培训。260名管理人员、班组长、员工代表、四级信息员参加，效果良好，深受欢迎；以此为契机，组织基层员工分班次听取了录音，836名员工参与了转训。大家由衷地说：听了讲座，人变豁达了，心态更阳光了，视野变开阔了，员工负面情绪开始扭转。二、强化危机意识宣导，打开员工心结华润纺织为彻底打开员工心结，公司梳理结对沟通过程中思想偏激、存有抵触情绪、在员工中又有一定影响力的人员，为重点关爱对象。1-3月份梳理重点关爱对象56名
11、，变一对一沟通为“以一为主，二、三为辅”（一对一为主，高中管、周边人员为辅助）沟通，高管、中级及对接信息员进行走访谈心186次，关爱对象被真诚所打动，使负影响转变为正效应。3、关注重点关爱对象二、强化危机意识宣导，打开员工心结姓名对接班组对接人员朱英臣织布布台 张淑琴， 44岁， 布台修布工。张 华织布丁班 管祝英， 43岁， 丁班穿综工。厉洪珍织布甲班刘 霞， 32岁， 甲班布机挡车 工。周学华织布丙班 曹云飞，51岁， 丙班摇轴工。陆卫东织布前织 孙国香 ，45岁， 丙班穿综工。沈 华织布长日 班张汉成， 56岁 ，承包组机工。任建春织布运转 吴松珍， 46岁，甲班摆梭工。施菊晨织布布台
12、顾文琴， 45岁， 布台修布工。高、中管对接重点关爱对象华润纺织公司统计员马工，前期有个人情绪，在博客上发表有损企业的言论，并向上级部门投诉多次。从2012年元月份开始，公司把他作为重点需要心理关爱的员工对象之一。公司总经理朱英臣多次与他单独沟通，亲自家访慰问了解其家庭情况，并对他的个人想法进行了深层次的剖析。副总张华经常与他沟通，正面引导，逐步打开他的心结和误解。厉洪珍、戴忠义、王建祥都主动和他接触谈心，让他从内心打消前期的一些疑虑和错误观点，从不同角度激发他对企业的感情，认同目前企业的文化，在大家的感召和努力下，1月30日早上，马正国博客终于以一篇笑迎暖春向大家告别，以阳光的心态去面对今后
13、的工作。【案例】1华润纺织n 根据华纺总通字201232号“两个指引”的通知精神，又提出关于深化“两个机制”建设的补充意见，对原领导小组成员作了调整，结合人员变化对领导小组成员进行调整，明确结对关爱方法和程序，从领导力量上进一步加强。n 管理团队以集团“两个机制工作指引”为指导，将两机建设各项工作细化落实到管理全过程，固化总经理及管理团队成员与基层员工结对子的沟通方式，建立常态化、制度化的关爱员工运作机制，构建和谐的员工关系，增强企业的凝聚力。三、深化两个机制建设，营造和谐氛围华润纺织n 为了确保两机建设取得实际效果并向常态化发展，在实践中，我们已形成了10项固化性制度。今年我们根据集团下发的
14、管理人员与员工结对子工作指引、关爱员工工作指引的通知精神，在原有两机建设实施意见的基础上补充完善了相关意见。n 从2012年开始，“两机”建设工作已列入各级管理人员业绩考核，同时列入各党总支、分工会月度工作考核，提升了基层组织能力，成为管理人员日常管理行为和沟通方式，杜绝了形式主义，真正实现了无障碍，零距离沟通。坚持每月对两机建设的台帐记录进行检查，并由领导小组、副组长进行签阅点评，促进此项工作常态化。华润纺织n 5月4日，公司管理团队组织学习集团下发的“两个指引”通知，反思在实践中亟待解决的问题，并进一步把思想和行动统一到集团决策部署上来，把两个机制建设推向深入。n 5月7日，公司又组织中层
15、管理团队学习“两个指引”，逐条对照对前阶段已有的规定作进一步固化。同时，在查漏补缺的基础上，出台了关于深化两个机制建设的补充意见 ，在关爱员工方面又增加10个方面内容。华润纺织1、特色主题班会常态化、制度化主题班会是华润大生在两个机制建设中实践创新的特色活动，是把公司不同时期的工作重点与员工沟通交流的重要渠道，通过这种形式在双向沟通中体现出双向关爱，这种活动更能使员工领会与接受。为此，我们把主题班会形成制度加以固化，每月举办一次。2011年组织三次主题班会，收到较好的效果，2012年按照方案每月推进，截止目前已成功组织举办12次特色主题班会。三、深化两个机制建设，营造和谐氛围为深化两个机制建设
16、，公司从健全员工信息反馈渠道和员工沟通渠道入手，2012年强化了以下工作：华润纺织特色主题班会活动掠影华润纺织2、加强信息员队伍建设定期对工作不力的信息员进行调整更换，并组织信息员队伍培训学习信息收集筛选、沟通技巧、宣讲要领等专业技能，提高了基层信息员的政策水平以及沟通能力和技巧。2012年，调整信息员12人，召开信息员会议49次，收集分析处理信息64条。信息涉及转岗、薪资、生活等与员工个人利益相关的问题以及生产、技术、管理、创新方面的意见和建议内容。三、深化两个机制建设，营造和谐氛围华润纺织信息类别条数其中：已落实薪酬、转岗55环境改善88生产管理21小改小革11管理创新33合计19182012年公司层面处理的信息分类2012年公司收集到的64条信息，其中：需车间解决答复的45条已落实；需要公司解决的19条，18条已解决答复，尚有1条已宣讲答复或纳入工作计划。华润纺织3、高管结对入基层，结合需要作调整团队成员对结部门对接轮班1月12月朱英臣织布分场丙班陆建玉 张淑琴 曹天乐
