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1、PROJECT MANAGEMENT HBDZ PM TRANINGPrepare By:MJCONTENTS 初识项目管理 项目与项目管理 项目选择与评论 项目团队与沟通 项目计划 项目的执行与控制 项目的结束与收尾一. 初识项目管理初识项目管理看作是完整的一套工作流程。o立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。o职能化管理o矩阵化管理o项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK） 。o范围、时间、费用、质量o人力资源、沟通、风险、采购、综合受控项目管理的精髓系统项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？
2、进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？二. 项目与项目管理这些是项目吗？v每天接到M106鼠标的打样 - ？v每天接待客户的抱怨 -？vC系统的开发与维护 -？vC系统的开发 -？vC系统的维护 -？项目的含义项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次 性努力。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 一次性l一次性不意味着项目历时短。l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 C系统的建立与维护l市场机会稍纵即逝一次性l项目团队的临时性。 渐进明细l全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造PROJE
3、CT 与 OPERATION 之间比较共同点：l由人来实施l受制于有限的资源l需要计划、实施和控制项目的分类项目的阶段和生命周期 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期 。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动 计划 执行 控制 收尾 (Acer C-system) 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。建筑项目生命期示例Darfon 产品生命周期- C0C1C2C3C4C5- - Proposal PhasePlanning PhaseR&D Design PhaseLab Pilot Run PhaseENG Pilot Run Phas
4、ePD Pilot Run PhaseMass Production PhaseC-SYSTEM (A “Check/Control” system)小结项目意识 项目团队意识 项目管理意识o进度意识o质量意识o分工意识o层次意识o实用意识项目的干系人 与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者 项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目的里程碑 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结
5、束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目生命期的特点 费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的 实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项 目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完 成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐 渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将 随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐步降低。项目管理要素之间的关系项目管理的六要素目的 (客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的特点项目管理 的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性项目计划和控制系统单位制订决议成果表实际状态 目的或目标系统级别 公司级别预算
6、时间费 用项目网络进度统筹法和关键路 线法系统报告反馈时间 成本 效能 可靠性 可维修性 效率主要的进度时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导规 范工作 说明工 作 分 类项目管理知识体系项目综合管理 是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努 力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的 过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立， 但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手 段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项 目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地 彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团 队合作精
7、神来实现项目的最终目标。项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求 的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目 概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面 。 产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的 属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求 (Requirement)来衡量。 项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务 所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。 项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它 包括：l工序的定义l工序的排序l工期估计l制定进度计划l进度控制。其
8、中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴 。项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需 要付诸的努力。l例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的 费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广 义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用 预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过 程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制 的依据。项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管
9、理包含：l项目执行质量计划的编制l质量保证体系的审查l监控具体项目执行结果以确定整改方案项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员 所付诸的努力。它包括：l人员组织责任的界定分配l人员的招聘l队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：l项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭 新的；l不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。 项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布 、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准 备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整 个项目。 项目沟通管理涉及对项
10、目利益相关者信息和沟通需求的 分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益 相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时 的文档整理。项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需 付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及 将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要 进行。 风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实 际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采 用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规 避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的 明智举措。 项目采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获
11、得所需产品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。多项目管理项目分组的原则优先权类别生命期复杂程度工期和资 源项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合 作 严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项 目 成 功 的 关 键 因 素 三. 项目选择与评价项目目标： SMART Specific：具体 Measurable：可测量 Achievable：可实现 Rele
12、vant：相关性 Traceable：可追踪项目目标的层次性项目设想初步质量描述质量要 求投资计 划进度计 划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术 要求和标准项目概算及资 金流量预测进度计划及初 步工作安排项目手册及功 能描述书项目预算及资 金使用计划进度计划及详 细工作计划项目决策 层项目管理上 层项目管理基 层项目管理人 员项目实施 层项目轮 廓项目框 架项目主 体项目全 貌项目发起 者项目萌 芽项目需求项目实施是为了：l满足某种需要l解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：l我们了解本项目的目的（出发点）吗？l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求的来源吸收利用新的科研成果和技
13、术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求竞争环境的变化专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇想）项目需求定义中的误区客户自己对需求的忽略动态的需求过早地确定解决方案需求的张冠李戴不懂又不好意思多问项目需求的重要性之所以重要是因为：l一旦项目确定下来，即意味着资源的投入l如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。项目需求的生命周期需求的产生功能要求的建立需求的清晰表达需求的确认技术要求的清楚表达三.项目选择与评论项目选择的方法 头脑风暴法会议评审 德尔菲方法同行通信评议 要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期项目的含义将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。l
14、提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随 时跳过。 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。l提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。 继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。l提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。 要素加权分析方法的举例优选矩阵的举例项目可行性分析包括哪些内容？ 技术可行性 运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可
15、行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游） 成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使 用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规 定、营业许可、著作权等方面规章制度。 其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作投资回收期终值与现值的计算方法净现值法NPV表示净现值； At表示第t年的净现金流量； CI表示第t年的收入额； CO表示第t年的支出额； n表示项目寿命期； i0表示期望的投资收益率或折现率净现值（Net Present Value - NPV）四. 项目团队与沟通项目管理系统的核心项目组织结构的设计确定项目目标设 事设机构设 人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织设计的原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目 组织 设计 原则明确项目的组织结构 技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领 域的专业技术。 职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和 责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设 计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)
