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1、史彦松 *培训说明n1、对象要求：对现代KA渠道已有一定了解，熟 悉KA渠道操作的基本流程。n2、培训目的：通过对比分析两大KA渠道个案,加 深对KA渠道细节的把握，进一步提升KA渠道管 理水准。n3、课堂要求：OPEN/CLOSE1、KA渠道：痛并快乐着！中国市场这些年，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店），零售份额之高，已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！面对KA现代渠道，现实中的几类企业：A、茫然：举棋不定；B、无奈：骑虎难下,经销VS直营；C、不屑：
2、一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死；D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。面对现代KA渠道我们准备好了吗？2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！中国大多企业的问题并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死、进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄
3、断一、了解KA：现代KA渠道的分类KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。各企业根据业务管 理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为：1、国际性KA渠道（GKA）：全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店， 影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易 初莲花等；2、全国性KA渠道（NKA）：全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的 大型连锁零售机构。如：上海联华、国美、苏宁等；3、区域性KA渠道（LKA）：地方性重点客户（Local Key-Account
4、）区域市场内拥有多个门店，影响力较大 的大型连锁零售机构。如：山东三联、武汉中百、合百；二、两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C（家乐福）目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营：（1） “沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。（2） “家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收上架费、SKU条码费等。目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐
5、福模式正在有互相靠近的趋势 。通过对家乐福和沃尔玛两大系统的分析，让我们对KA系统有个全面系统的了解：家乐福目前实行“中国区总经理4个大区管理总部总经理15个区域经理门店店长”的四级管理架构，全国划分为华东（上海）、华北（北京）、华南（广州）、中西（成都）4个大区，大区下设15个，小区分管门店，采购权限分设：地采与统采模式（2005年以前各门店有独立的采购权）。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前，家乐福全国共设15个CCU（城市采购中心 city commission unit 分食品类和非食品类），如：华南区下辖四个小区，广州隶属广佛珠区
6、，其余三个小区分别是福建海南区、昆明区以及深圳东莞区。华东区共设立4个小区，分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区，在上海设立了一个CCU，但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。家乐福一般在一个城市当发展到5家门店的时候就分离出来单独设立一个小区，家乐福小区基本采用本土化人才策略 。家乐福还设立了全国商品部和大区采购中心，一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理，二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购，以保持其在一线品牌的议价能力。1、了解家乐福1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武
7、汉、济南、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场 家乐福积极支持上海申博 2003年家乐福在杭州开设了第40家分店 迪亚折扣店进入上海和北京 2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店：家乐福在中国（来自家乐福网站）注：截止目前，家乐福在中国大陆已经拥有104家门店，仍保持着快速的扩展速度。：家乐福店内人事组织结构图 Store Human Structure注：KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营 对接的同样必须是一个系统化、组织化
8、、高效率的供应商，这要求 我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作 到位，营销部门要建立专业的KA操作指导手册。2、了解沃尔玛：1996年8月，进入中国并开设第一家商店 2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作 2007年2月，购买好又多35%股权，计划用3年时间吃下100%的股份，目前已逐步介入好又多营运。沃尔玛中国总部设在深圳，目前，沃尔玛已在全国53个城市拥有101家商场，全国划分为：北区（沈阳）、华北区（北京）、南区（深圳）、东区（上海）、西区（成都）、中区（武汉）几个板块。项目家乐福C沃尔玛W备注结算模式多个独立结算口深圳总部统一结算沃尔玛中方主要合资方 为深国投，
9、一般沃尔玛 要求首单免费，供价要 求低于同行3-5%左右。 04年以前我过对外资零 售企业有严格的区域限 制，家乐福曲线扩张， 在中国强占了大量较好 的位置。赢利模式差价/费用差价/优化供应链/小额首单免单配送方式单店配送DC配送管理模式分权集权高度集权分权门店分布商业中心或居住中心 ，强调对商圈的依赖 一般情况下，沃尔玛对于大卖场倾 向于城效结合部，更看中那里的地 价优势和交通优势。门店权限一定程度上具有商品 定价、促销谈判、订 货、商品陈列等四大 关键的商品管理权力营采绝对分离的，运营主要负责门 店的执行工作，如货架陈列、商品 包装、库存等，具体采购什么商品 、如何定价完全由采购说了算，目
10、 前也开始模仿家乐福。 3、家乐福VS沃尔玛注：分权：营采合一，集权：营采分离价格策略天天平价（进价低 于同行3-5%）在沃 尔玛，所有的商品 陈列都是标准化的 ，包括按照采购统 一规划的图纸摆 货架和放置堆头。 奉行总体质量的低 价而不是个别产 品 的绝对 低价。 差别别毛利率定价 法（敏感商品、 磁石商品） 目前家乐福就是采用差别毛利 率定价策略，如一般食品杂货 商 品所加毛利率仅为 5至6，生 鲜食品的毛利率为15至16， 百货商品毛利率为15至25， 它的零售价格大部分比其他商场 低10左右，一部分与其他商场 持平，从而保证了商场的低价定 位和赢利水平。家乐福提倡每日 低价，但实际 是
11、Hi-Low(高低结合 )的价格策略，顾客经常购买 、经 常比较价格的商品定价很低，其 余商品的正常售价则一般高于真 正采用每日低价的沃尔玛。 续表2三、如何有效与买手进行沟通？1、如何成为职业化的谈判手？2、买手真正的压力是什么？3、如何界定合理的费用标准？n（1）、专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手；n职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！nA、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终端实践）、辅助性知识（两圆的交集）；nB、技能：沟通、识人、学习；nC、态度：主动、坦诚；nD、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）；1、如何成为职业化的
12、谈判手？（2）、主动：反其道而行之，主动找采购“麻烦”；A、建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应付，被动挨宰，主动进攻是最好的防御！ ；B、换位思考：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；（3）、细致：卖场过招、细节如金；谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何计算售价等）、促销策略、财务结算（对帐日、开票日、付款日）等细节要了如指掌，要强化销售系统和财务系统的衔接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成为职业化的谈判手？（1）、销量（营业额）KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的
13、陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。2、了解你的对手：KA采购工作的压力是什么？KA采购的工作压力主要来自与对其KPI的考核，协助采购减轻压力，真正让他喜欢上你！KA采购的3个主要KPI考核指标：销量（营业额）、费用、价格（毛利）（2）、费用A、合同厂商签订的家数 ；B、固定费用+变动费用（有条件扣点）；C、年度DM费用（有些KA大卖场在年度合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销） （3）、价格每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价
14、格及售出价格,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。1）、认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析；2）、了解市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情；3）、了解同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情； 4）、对比同类KA系统间费用的差异；5）、年度合同谈判要严格控制年度费用的递增。6）、密切关注KA系统内部管理方式的调整；3、如何界定合理的费用标准？四、卖场营销的三大意识1、终端竞争意识（软/硬终端管理）；2、单店经营意识（学会计算盈亏）；3、专业学习意识（与时俱进）；在同质化严
15、重的今天，我们企图通过建立一个“概念”区隔（概念营销）或建立“形象”区隔（品牌建设）去保持自己的独立性或差异化还是远远不够的，同类别的产品本身实际上的差异已经越来越小，可乐百事之于可口、乳业蒙牛之于伊利、炒货洽洽之于真心，所谓的差异甚或有些牵强。这些实必决定了我们的营销工作不能仅局限于满足消费者的需求，同时还要试图“干掉”你的竞争对手，乳业地震般贱如水的价格淘汰战、啤酒业的硝烟械斗与群殴，无不是企图干掉“对手”，“侵略”别人地盘,是现实竞争的真实写照。卖场是未来最重要的终端堡垒，终端的拦截无法避免要充满火药味，唯有强化我们卖场的营销竞争意识，方能在未来的竞争当中，成为幸存者！企图独善其身，只不
16、过是更多的无奈与无知。1、终端竞争意识（软/硬终端管理）；在中国清末，一位名叫郑观应的著 名学者，把商业竞争形象地称之为“商战 ”。在日本，一位名叫大前研一的营销战 略专家，把孙子兵法纳入管理，誉之 为“最高的经营教课书”挑起了企业“军 争”。在美国，两位市场定位理论奠基 人里斯和特劳特，更以“战争论”为经典 ，呐喊“有关营销的最佳文献不是出自哈 佛大学，也不出自通用汽车、通用电气 ，甚至宝洁这样的大公司，而是来自一 位解甲归田的将军克劳塞维茨 ”企业必须发动它的“战争武器”，有效的打击竞争对手，有效地遏制对手，有效地侵进对 方市场。战争有两大目的一是以打垮敌人为目的；一是以占领敌境为目的。克劳塞维茨战争论“华为从来不以技术先导为目的，它的唯一目的， 是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手。” 任正非活着就会有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就 得想办法让竞争对手捡起自己丢弃的痛苦
