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1、T prtect the cnfidential and prprietary infrmatin included in this material, it may nt be disclsed r prvided t any third parties withut the apprval f yur rganizatin and Hewitt Assciates LLC.翰威特咨询公司简介2Hewitt Assciates退休与财务管理退休与财务管理薪酬评估薪酬评估公司重组与变革公司重组与变革人员价值管理人员价值管理员工沟通员工沟通电子化人力资源电子化人力资源人力资源与福利人力资源与福利
2、 管理外包管理外包全面解决方案我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 个方面 战略实施流程3Hewitt Assciates变！国内零售业发展趋势竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高人力资源所面临的挑战人才供应市场两极分化缺乏高素质的综合性人才缺乏高素质的多种文化的人才缺乏应变能力的人才公司人力资源体系不够完善4Hewitt AssciatesWT： 政府保护取消自身迅猛发展市场竞争加剧我们对贵公司现状的理解(续)s如何保证公司的战略思想能够 在跨地区实施中得以正确有效
3、的 贯彻落实？s如何提高管理人员的管理能力 ，建立公司的长久竞争力？s如何选择、判断、管理和激励 中上层管理人员，以及全员考评 和激励等？s如何使员工清楚企业与上级对 自己的期望，提高作效率？5Hewitt Assciates人力资源管理实践同经营战略相统一经营目标企业关键能力人员要求人力资源策略: 优先战略和行动员工需求人力资源 管理方案财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能留住员工、激发员工 积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为6Hewitt Assciat
4、es如何找到突破点？7Hewitt Assciates员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的 有效性敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用 领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系有效的领导力敬业的员工卓越的 经营业绩研究显示.8Hewitt Assciates在中国，吸引、提高和发展 “知识员工”成为了首要任务管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素管理者和领导者在 中国市场上均缺乏我们的观点敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业，实现较好的经营业绩管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励-需要 做的还有很多能力 + 敬业 = 企业竞争优势9Hewitt Assciates现在的 经营结
5、果绩效期望有效的 领导管理能力报偿和敬业期望的 经营结果创造价值将理论于实际相结合：整体的解决方案10Hewitt Assciates我们的建议方案：概览第一阶段： 明确公司远景/战略目标备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段： 实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划11Hewitt Assciates第一阶段：确认公司远景和战略目标经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略: 优先战略和行动员工需求人力资源 管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、 素质
6、和领导才能留住员工、激发员工 积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员配置薪酬制度客户满意企业文化合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为第一阶段： 确认公司远景/战略目标12Hewitt Assciates经营战略领导力战略的起点领导力战略的深入华联的战略来源 领导储备来自哪里？评估 领导层都必须完成什么样 的目标？发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是 在从外面找？这样的发展机会对那些人 最理想？如何衡量我们的发展成果
7、，如何评估发展需求？第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定第一阶段： 确认公司远景/战略目标13Hewitt Assciates高层访谈中层和员工专题会书面信息收集与分析高层研讨会主要步骤第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)目的 充分了解北京华联目前的企业经营 状况和目标，确认公司层面的关键绩 效领域及对成功的管理者的素质要求主要方法 案头研究 高层访谈指导 访谈和专题研讨会成果 一份书面报告：将根据华联的经营 目标、发展战略，以及领导力开发过 程中的障碍为基础，总结对核心领导 力素质的要求以及公司层面的业绩衡 量标准第一阶段： 确认公司远景/战略目标
8、T prtect the cnfidential and prprietary infrmatin included in this material, it may nt be disclsed r prvided t any third parties withut the apprval f yur rganizatin and Hewitt Assciates LLC.第二阶段：领导力开发第二阶段：领导力开发A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估15Hewitt Assciates我们的建议方案第二阶段：领导力开发第一阶段： 明确公司远景/战略目标备选方案： 1、管理人员薪酬管理
9、2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段： 实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划16Hewitt Assciates什么是素质模型？素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是 对个人和企业绩效极其重要的。多块拼图组成成功的共同语言。第二阶段：领导力开发17Hewitt Assciates个人因素： 态度与思维方式 技能与知识经营结果 能有什么产出？业绩工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标WHAT?HW?为什么需要素质模型？第二阶段：领导力开
10、发18Hewitt Assciates领导力素质模型的应用素质模型在发展领导力方面的用途：第二阶段：领导力开发招聘沟通培训/发展选拔、提升职业生涯规划评估19Hewitt Assciates核心小组讨论行业数据参考访谈“高绩效者或杰出领导”领导力模型设计高层确认A：领导力素质模型设计主要步骤第二阶段：领导力开发目的 根据北京华联的经营目标和策略， 明确对中上层管理者的管理能力要求 ，为绩效管理和有针对性的发展/培训 计划奠定基础主要方法 访谈和专题研讨会 行业数据参考(翰威特公司 LeaderShape数据库)成果 北京华联的高层管理层领导力素质 模型 北京华联对领导力素质评估有大致 了解第二
11、阶段：领导力开发20Hewitt Assciates评估结果分析、总结评估结果高层汇报评估准备、开展与过程管理B：领导力素质评估 主要步骤第二阶段：领导力开发(续)目的 对挑选的管理人员进行领导力素质 评估，强化有的，找出需要提高的领 域，为进一步有针对性的领导力发展 奠定基础 主要方法 行为访谈法(BEI) 360度反馈评估法 成果 领导力素质的评估问卷 人领导力素质评估报告 高层管理者对个人报告的理解被 评估者的初步发展规划 对北京华联整体领导力发展的建议 (不包括发展项目的具体内容或执行方 案) *如有必要，提出公司在人力资源策略和政 策方面的改进意见第二阶段：领导力开发自我意识个体评估
12、(BEI)团体有效性(360度评估)21Hewitt Assciates第二阶段：领导力开发 目的 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中 高层管理者的管理能力要求，并对挑选的管 理人员进行“领导力盘点”，使公司明晰自 身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有 针对性的发展/培训计划奠定基础 成果 北京华联的中高管理层领导力素质模型 北京华联对领导力素质评估有大致了解第二阶段：领导力开发T prtect the cnfidential and prprietary infrmatin included in this material, it may nt be disclsed r prvid
13、ed t any third parties withut the apprval f yur rganizatin and Hewitt Assciates LLC.第三阶段：绩效管理A：绩效评估系统 B：绩效管理系统第三阶段：绩效管理23Hewitt Assciates我们的建议方案第三阶段：绩效管理第一阶段： 明确公司远景/战略目标备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统第三阶段：绩效管理第二阶段：领导力开发领导力素质模型设计领导力素质评估绩效评估系统绩效管理系统第四阶段： 实施与沟通辅助工作个性化的领导力发展规划24Hewitt Assciates战略目标的贯彻和实施框架企业
14、中/长期目标企业年度目标大区目标基层店面目标小组/个人目标层层分解逐级实现第三阶段：绩效管理25Hewitt Assciates均衡的衡量系统宗旨及愿景战略主旨战略 目标财务客户內部流程学习与发展绩效评估标准 驱动力 (前瞻性)成果 (结果性)绩效指标策略重点战略目标的贯彻和实施框架(续)第三阶段：绩效管理26Hewitt Assciates对组织目标和重点的 共识对个人和小组贡献的 明确的期望基于合理的工作部署 和薪酬政策的 承诺绩效计划反馈与辅导回顾评审奖励通过反馈和学习提高 素质能力建立高绩效的企业文化第三阶段：绩效管理27Hewitt Assciates第三阶段：绩效管理 建立目标层层
15、分解、层层负责的机制我们坚信良好的绩效管理系统应该： 强调不断变化的经营方向； 个人目标与公司经营战略相匹配； 提高和发展素质和能力 提供工具和框架，帮助员工和经理放眼未来； 鼓励在每个绩效周期间进行绩效与发展讨论；28Hewitt Assciates辅导试点大区指标分解到地区店面确定试点大区“关键绩效领域”绩效管理流程设计A：绩效评估系统B：个性化的领导力发展规划C：绩效管理系统主要步骤第三阶段：绩效管理目的 建立一种持续管理的工作习惯与 约束，让管理者真正行使管理职能 ；同时，这也将地向员工传递高绩 效工作要求的信息。 通过个性化的发展计划，提高管 理人员的管理水平 主要方法 专题研讨会、
16、设计会 高绩效文化审核工具 成果 北京华联的绩效衡量体系方案 个性化的管理人员发展规划 北京华联的绩效管理系统使用手 册第三阶段：绩效管理确定参加评估管理人员的 个性化发展目标T prtect the cnfidential and prprietary infrmatin included in this material, it may nt be disclsed r prvided t any third parties withut the apprval f yur rganizatin and Hewitt Assciates LLC.第四阶段：实施与沟通辅助工作第四阶段： 实施与沟通辅助工作30Hewitt Assciates固定奖金年度浮动奖金非现金性福利计划基本
