总复习期末考试•题型 –多项选择题（共7题，每题2分） –名词解释题（共5题，每题3分） –简答题（共4题，每题5分） –论述题（共3题，每题12分） –案例题（共1题，每题15分）主要内容•组织设计基础与组织设计方案 •组织设计外部因素与内部因素 •工作分析程序与工作分析方法一、组织设计基础组织的定义•组织是指这样一个社会实体，它具有明确的 目标导向、精心设计的结构与协调的活动系 统，同时又与外部环境保持密切的联系组织的构成明茨伯格的组织架构理论•技术核心——从事组织基本活动 •技术支持——审视环境、寻找机会、 促进技术创新 •行政支持——组织维护、保持组织顺 畅运行 •高层管理——指明方向、制定战略 •中层管理——执行与协调组织设计的维度•结构维度：描述组织的内 部特征•情境维度：影响组织维度的 组织背景组织设计的维度•规范化 •专门化 •职权层级 •集权化 •职业化 •人员比率结构维度规范化•规范化的目的 –减少变数对行为的控制 –保证一致、提高效率 –公平对待员工和客户 •规范化与官僚化 •组织各组成部分的规范化工作专业化•两个维度：宽度与深度 •水平专业化 •垂直专业化 •组织各组成部分的专业化非技术性工作专业性工作中高层管理工作基层管理工作垂直专业化水平专业化低高高低集权化与分权化•集权与分权的形式 –纵向和横向的集权 –有限横向分权 –有限纵向分权 –选择性纵向和横向的分权 –纵向和横向的分权 •组织各组成部分的集权化职业化•职业化的作用 •职业化的途径 –培训 –思想灌输 •组织各组成部分的职业化组织设计的维度1.组织规模(size) 2.组织技术 3.环境 4.目标与战略 5.组织文化情境维度组织目标与组织有效性n组织有效性(Effectiveness)，也称组织 效能n如何评价组织的有效性？—— Contingency评价组织有效性的方法1 目标评价法 目标设定 目标评估2 资源评价法 资源获取 资源整合 资源管理4 Stakeholder评价法 所有者、员工 客户、供应商、政府3 内部过程评价法 积极的组织气氛 合作与信任 员工的学习成长有效性的 权变评价二、组织结构设计组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系（权力层级与管理幅度）2.分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）3.整合系统（部门间沟通与合作）Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。
•五种机制 –相互调节 –直接监督 –工作流程标准化 –工作输出标准化 –员工技能标准化组织协调机制 组织内部信息联系 的策略1.横向信息系统2.直接联系：部门内部联络员3.任务小组(task force)：解决临时问题4.专职整合员(integrator)：独立性5.项目团队：长期的任务小组1.层级安排：指挥链2.规范3.计划4.纵向信息系统营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织人 事采 购生 产营 销横向联系纵向联系组织设计方案 1.1.工作活动工作活动§ §职能设计职能设计§ §职能分工职能分工 2.2.报告关系报告关系§ §管理层级管理层级§ §管理幅度管理幅度§ §权力分配权力分配 3.3.部门组合部门组合§ §职能式职能式§ §事业部（产品、客户、地区）事业部（产品、客户、地区）§ §矩阵式矩阵式职能设计（步骤）1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）3.确定关键职能（宗旨、损失）制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购组织设计 第一步确定工作活动确定工作活动（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系部门组合部门组合职能分工（程度）§ 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率§ 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“ 工作”所需的时间和精力就越大 § 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 § 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高 效率组织设计 第一步确定工作活动确定工作活动（职能设计与分工）（职能设计与分工）报告关系报告关系部门组合部门组合管理层级的设计• 分散经营的大型企业 • 集中经营的中小企业组织设计 第二步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次经营决策层专业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计§ 影响因素： ü 下属工作的相似性 ü 下属位置的相近性 ü 下属工作的复杂性 ü 下属工作的易衡量程度 ü 主管指导、控制、协调、计划的工作量 ü 主管和下属的专业知识和经验 ü 主管的授权§ 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大组织设计 第二步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合权力分配§ 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 § 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用§ 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发 和靠近客户的部门 § 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利 的平衡组织设计 第二步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系（指挥链）（指挥链）部门组合部门组合§职能式 §产品式 §客户式 §地区式 §矩阵式组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）§职能型§ 优点 ü 实现职能部门内部的规模经济 ü 促进专业知识和技能的纵深发展 ü 促进组织实现职能目标 ü 最适合于只有一种或少数几种产品的组织§ 缺点 ü 对环境变化反应迟缓； ü 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 ü 部门间横向协调差； ü 缺乏创新； ü 对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理§产品型§ 优点 ü 适应不确定性环境中的快速变化； ü 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； ü 实现跨职能的高度协调； ü 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； ü 决策分权化，有利于锻炼人才； ü 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。
§ 缺点 ü 失去了职能部门内部的规模经济； ü 导致产品线之间协调差； ü 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； ü 使跨产品线的整合和标准化变得困难采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理 组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）§客户型§ 优点缺点 ü 与产品型结构相似§ 客户型的结构适用于 ü 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） ü 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 ü 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理§地区型§ 优点缺点 ü 与产品型结构相似§ 地理分布型的结构适用于 ü 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) ü 必须上门完成的服务(空调销售) ü 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） ü 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）财务人力资源华东华南华西华北总经理§矩阵型§条件 ü 共享资源的压力 ü 双重关注的压力 ü 环境不确定的压力总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3产品经理1产品经理2产品经理3组织设计 第三步确定工作活动确定工作活动报告关系报告关系部门组合部门组合（部门设置）（部门设置）主要内容•组织设计基础与组织设计方案 •组织设计外部因素与内部因素 •工作分析程序与工作分析方法三、组织设计外部因素机械式和有机式的组织形 式机械式结构有机式结构1、员工共同服务于部门的任务 2、工作通过团队重新调整和划 分 3、较少的权力和控制等级，规 章制度少 4、知识和工作的控制存在于组 织各个地方 5、沟通是横向的 1、工作被划分成独立的、专业化 的部分 2、工作被严格限定 3、有严格的控制等级，有许多规 章制度 4、知识和工作的控制集中于组织 高层 5、沟通是纵向的•机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程 序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组 织系统。
•有机式(organic)结构：一种以自由流动、适 应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的 组织系统 组织如何适应环境的不确定 性n职位和部门 n缓冲作用(Buffering role) Ø利用缓冲部门,吸收环境不确定性 n边界联系(Boundary-spanning role)Ø边界人员将组织与外部环境中的关键要 素联结并协调起来 n分化(differentiation)和整合 n计划和预测 n有机和机械的管理过程稳稳 定官僚化 集权权化官僚化 分权权化不 稳稳 定有机化 集权权化有机化 分权权化简单简单复杂杂环境的复杂性环境的稳定性组织环境对组织结构的影响不确定性五种协调机制与环境的关系工作流程的标准 化工作输出的 标准化员工技能的 标准化相互调节直接监督分权化 复杂环境推动官僚化 稳定环境推动集权化 简单环境推动有机化 动态环境推动制造企业技术类型与组织结构特 征组织结组织结 构特征 技 术术 类类 型 单单件小批生 产产 大批量生产产 连续连续 生产产 管理层次数目 346 高层领导 的管理幅度 4710 基层领导 的管理幅度 234815 基本工人与辅助工人的 比例 9 : 14 : 11 : 1管理人员占全体员工的 比例 低中等高工人的技术的熟练程度 高低高 工作流程的规范化程序 少多少 集权程度 低高低 口头沟通的数量 多少多 书面沟通的数量 少多少 整体结结构类类型 有机式机械式有机式组织组织 特点服务组织务组织产产品组织组织分离的边边界 作用少多地域性分布多少 决策分权权化集中化 规规范化程度较较低较较高 雇员员技能水 平较较高较较低技能重点 人员员相互间间 的合作技术术本身 服务型组织设计部门级技术与组织结构•部门级技术分类•部门级技术与部门设计•部门间工作流程依存性活动可分析性活动多样性 (例外情况)高部门级技术框架部门技术艺术表演贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究手艺技术 非例行技术销售文秘绘图审计法律工程税务会计 一般会计工程技术例行技术低低高例行性－非例行性经验直觉标准程序低偏有机式结结构 1.中等规范化 2.中等集权化 3.工作经验 4.中到广的管理跨度 5.横向口头沟通有机式结结构 1.低规范化 2.低集权化 3.培训＋工作经验 4.中到窄的管理跨度 5.横向沟通、会议高机械式结结构 1.高规范化 2.高集权化 3.少培训和工作经验 4.较宽 的管理跨度 5.纵向、书面沟通偏机械式结结构 1.中等规范化 2.中等集权化 3.正式培训 4.中等管理跨度 5.书面和口头沟通 低高任务多样性活动可分析性部门级技术与结构例行技术工程技术手艺技术非例行技术部门间工作流程的依存性•定义–部门之间为获得完成任务所必需的 资源和材料而彼此相互依赖的程度。