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1、跚跚而行的供应链管理ECR，QR的发展及问题 2000年，中国 ECR委员会（ ECR China）在 北京成立，并于 同年7月正式加入 亚洲ECR委员会 （ECR Asia）。 其宗旨是：向国 内企业引进世界 最新的供应链管 理运作理念，推 广供应链管理新 技术与成功的供 应链管理经验； 协调、制定并推 广相关标准。 l 2011大会以“中国快消领域的持续 发展与转型”为主题，介绍国内外前沿 的资讯、最新的行业分析、最佳的实践 案例。宝洁（中国）、IBM(中国)、联 合利华（中国）、麦德龙（中国）、华 润万家、高露洁（中国）、强生（中国 ）、五粮液等国际国内知名零售商、供 应商、技术支持商、
2、咨询公司代表在本 届大会上详细介绍了其如何采用ECR理 念，实现企业的持续发展与转型。ECR(Efficient Consumer Response) 有效客户反应背景：零售业态间竞争激化80年代末，美国食品杂货产业出现新的零售业态：批发俱乐部（Wholesale Club)和仓储式商店(Mass Merchants)。特点：每日低价；绝对净价进货；快速商品 周转结果： 1987年超市销售的食品杂货的76%，1992为56%，即减少27亿美元收入。改进：零售产业应在最短的时间内对顾客的需求作出响应，实现快速、差异化的服务 。生产企业间的竞争零售业的大量促销活动损害了生产企业的利益，通过扩大新产
3、品的生产，同时又 造成企业无差异竞争加剧。l基于消费者的需求的基础上，构筑供应链 体系，发挥整个流通产业链的效率，实现 综合优势：能向消费者以最合理的价格，在最合理的时间， 以最合理的形式提供所需的商品。保持合理的库存，保证畅销品不断货如何通过宣传和价格刺激向消费者传递商品价值 和利益如何基于顾客需求有效的开发商品。美国食品市场营销协会、16家生产企业、克特萨尔蒙公司于 1993年提出ECR有效的店铺空间安排（efficient assortment)有效的商品补货（efficient replenishment)有效的商品促销（efficient promotion)有效的新商品导入(eff
4、icient new product introduction)ECR的核心要素ECR的构筑 ECR系统低成本的流通基础关联设施的建设消除组织间的隔阂协调 合作满足消费者的需求物流技术 CRP ASN VMI CAO（自动订货系 统 交叉配送（Crossing Docking)店铺直送DSD(Direct Store Delivery)营销技术商品类别管理店铺货架空间管 理信息技术 EDI POS 顾客卡（ Customer Card) 点数卡 (Point Card)组织革新技术 BPR（Business process Reengineering) 双赢战略伙伴关系 ABC（Activit
5、y Based Costing)商品类别管理（品类管理）l品类（category）是指消费者认为相关且 可相互替代的一组特殊商品或服务 。 l品类管理是把所经营的商品分为不同的类 别，并把每一类商品作为企业经营战略的 基本活动单位进行管理的一系列相关活动 。它通过强调向消费者提供超值的产品或 服务来提高企业的营运效果。 案例：北京华联的“婴儿护理中心”l l l 宝洁是一家跨国公司，生产婴儿纸尿片，具有丰富的品类管理经 验，一直为营业面积达1万平方米的北京华联供货。l 在宝洁的倡导和帮助下，北京华联试图重点建立以03岁婴儿家 庭为目标客层的基于客户关系的解决方案，建立全新的品类结构，并 提高婴
6、儿护理品类的销售和毛利30以上。l 北京华联与宝洁成立了联合项目小组，投入多个部门的专业人员 ，实施以下项目： l *开展购物者研究。调研顾客对婴儿护理品类的需求，确定经营 品类的定义及角色。 l *制定品类策略、战术和计划。 l *研究产品的深度及广度，确定商品结构架和关联性货架陈列方 案。 l *确定“婴儿护理中心”的经营定位。 l *调整组织结构，采用工作绩效评估表，定期跟踪。l购物者研究的发现 l 顾客研究发现，有03岁婴儿的家庭是一个重要的目 标客层，他们对商店的贡献率对比其他客层的多一倍 新家庭占全体家庭户6，带来了13的商店收入。所以 这一目标客层对商店很重要。l 顾客购买婴儿护
7、理产品时满意的地方：产品的质量、 整洁的货架、价格。l 顾客者购买婴儿护理产品时不满意的地方： l 1品项缺类缺细分类(产品的深度和广度有机会) ； l 2便利性费时，不易找到所需商品，付款时间 长； l 3服务信息和咨询等服务不够。l 顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤 ，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿 内衣。l 而过去的商品采购和销售是以产品特性(如纸尿片、 洗浴用品、婴儿用具、奶粉等)为类别，而不是顺应婴儿 需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类(如 玩具、服装、育儿书籍等)和品牌。l 因此，北京华联决定引进新品，划分出一个区域设立 店内的“婴儿
8、护理中心”，进行婴儿用品大类(超级品类)的 品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进行 组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买”便利 和其他服务(例如深度咨询服务)。结果l “婴儿护理中心”推行的结果超越了预订 的目标：婴儿大类的整体生意提高了33 ，利润整体提高了63。根据实施后的调 研发现，顾客的满意度得到了很大提升。 纸尿裤与啤酒沃尔玛在美国的一家分店发生过这样一件趣事。在一 个夏季，管理者发现在那段时间里婴儿尿布和啤酒的销量 次第拔高。原来，购买这两种产品的顾客一般都是年龄在25至 35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班 后他们都会遵太太的命令到超市里为孩
9、子购买婴儿纸尿裤 ，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了行动：将卖场 内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉 近，减少顾客的行走时间。根据本地区新婚家庭的消费能 力调查结果，对这两种产品价格进行了调整，使价格更具 有吸引力。 向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶 嘴及其他小礼品。我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的， 因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任 何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。 只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，这样 获得的满意度才是可以持续保持的。交叉配送（Cross D
10、ocking)：在零售商的流通中心，把来自 各个供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣装车，向各个 店铺发货。（将托盘或货箱从收货口直接搬运至发运口，而不是首先将该货 物堆放在储存区，直接转拨） 供应商A供应商B供应商C零售商的流通中心零售商的流通中心店铺-1店铺-2店铺-3店铺 -1店铺 -2店铺 -3BPR(业务流程重组）：将按职能部门划分的组织形式改变为以业务流程为中心的组织形式：划分 商品类别设立管理团队管理团队(team)：一个商品类别管理人（Category Manager)及6-7个负责各个 职能领域业务的成员。对管理团队设定经营目标（顾客满意度、收益水平、成长率等），采购、品种
11、选择、库存补充、价格设定、促销政策等赋予相应的权限。ABC(Activity Based Costing):作业成本计算将按照部门和产品区分的成本计算方式改为按照基于业务活动的成本计算方 法。将成本按照业务流程活动进行分摊，确定每个活动能够在各个产品上的分配 ，以此为基础确定产品的成本。ECR的效果l改进和完善经营管理制度与流程哈特杂货公司（H.E.Butt Grocery Co.)l导入连续补货和商品分类制度罕纳福特兄弟公司：实施商品分类管理斯帕坦公司，合作展开连续补货P&G。ECR的停滞及困境l1995-1996年停滞斯帕坦公司，中止连续补货1997（1998）年几乎所有经营者对ECR持否
12、定态度。l原因权利惩罚机制的回归（不积极配合，信息技术）ECR给参与各方带来的利益不均等（向生产商集中）ECR的核心要素l连续补货、店铺空间管理以商品类别管理名义，零售企业向生产企业收取赞助 金等。（10亿美元）l整个产业的利益与企业个别的利益相冲突硬件投资多，人才培养，文化变革，组织建立缺 乏相应的协调与促进主导型企业要求为其提供专有产品或服务QR（Quick Response)快速响应背景：从70年代开始，美国纺织服装业进口急剧增加，到80年代，进口服装大约 占全美纺织服装行业总销售量的40%。面临威胁与危机，委托克特萨尔蒙公 司调查研究提升竞争力的方法。研究报告表明，某些环节效率高，但整
13、体供应 链效率低下，故应通过信息共享及生产商和零售商的合作，建立对消费者需求 迅速响应的QR体制， 1985正式开始 实践：沃尔玛与服装生产商塞米诺尔公司(Seminole Manufacturing Co.)和面料 生产商米尼肯公司（Milliken & Co.)合作建立了QR系统初期阶段： 1983年采用POS，1985年建立EDI，1986年合作：订货业务、付款通知业务提高订货速度和准确率，减低作业成本。发展阶段：与其他企业成立VICS委员会（Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)，确定EDI标准和商品识别
14、标准（UPC）商品识别码。 ASN（Advanced Shipping Notice) 预先发货清单 OCR（Optical Mark Reader) 光学式记号续取 SCM（Shipping Carton Marking)物流条形码 EFT（Electronic Funds Transfer)电子支付系统EDI零售商供应商POSASNEFTOCR/SCM压缩库存，提高周转率，简化作业流程，减少事务性成本成熟阶段：VMI（Vendor Managed Inventory) 供应商管理库存CRP（Continuous Replenishment Program) 连续补充库存供应商：灵活开展生产
15、配送业务，减低库存零售商：大大降低物流费用，集中于销售活动效果：本土企业销售额回升了17亿美元对象商店构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：沃尔玛特 服装生产厂家：塞米诺尔公司 面料生产厂家：米尼肯公司销售额：增加31% 商品周转率：提高30%衬衫零售商：J.C.Penney 服装生产厂家：Oxford 面料生产厂家：Burlinton销售额：增加59% 商品周转率：提高90% 需求预测误差：减少50%QR存在的主要问题供应链联盟的权力再现或强权管理利用合作生产企业之间的激烈竞争，迫使生产企业依存沃 尔玛。沃尔玛要求生产商提供差异化的专业产品服务l单品层次：美国嘉利色塑料公司
16、l卖场层次：美国碧康公司为沃尔玛西南部店铺开发供给专 用商品l市场细分带来的经营风险和经济负担l信息系统的间接风险增大产销联盟中围绕利益分配上的权力运用l1996年沃尔玛要求所有供货商下调价格供应链管理发展停滞的深层次的原因l追求差别化的竞争优势产生的产销对立生产方：产品的差异化l产品开发和广告投入l大量进货、店铺空间安排l减少进货品种、间接费用（机会损失，管理费用等）零售商：连锁店经营方式的差异化或适应当地的特点l生产商，独特的产品和配送服务等，机会损失 差异化评价标准不同 零售商：质（差异化的产品） 生产商：量l创新与权力的相互作用业态创新通过信息的共享和能力的积累，来触动经营理念、流程、 决策的变革周期性：创新停滞创新 ：负效应： 权力复归l启动：生产经营效率提高，协商l停滞：利益增长缓慢或不对称，权力复归信息权力的同质化l影响企业间行
