星巴克员工培训资料

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1、“绿巨人绿巨人” ”星巴克星巴克概况星巴克(Starbucks)最早来源于19世纪美国文坛杰出大师 赫尔曼梅尔维尔的经典著作白鲸莫比迪克 的主人公。 1971年，杰拉德鲍德温和戈登波克在美国西雅图开设第 一家咖啡豆和香料的专卖店星巴克公司。 1987年，霍华德舒尔茨（Howard Schultz）斥资400万美 元重组星巴克，推动了星巴克向意式咖啡馆的转型，并完 全以自己的理念来经营星巴克，为公司注入了长足发展的 动力。 发展来源企业产品和服务市场状况星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。除咖啡外 ，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。 星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布

2、北美、南美 洲、欧洲、中东及太平洋区。星巴克不打算调低在全球开设4 万间店的长期计划，迄今已开了逾1.5万间。 星巴克的分店大多数是总公司直营的，星巴克公司内也有对 于外资投资的一些禁令；但这些规定也有例外。 星巴克品牌文化追溯品牌文化定位 ： 星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说白鲸 中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的 嗜好就是喝咖啡。 麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦 尔维尔的读者群并不算多,没有一定文化教养的人是不 可能去读白鲸这部书，更不要说去了解星巴克这 个人物了。 可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众 ，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人

3、本位的 富有小资情调的城市白领。 战略优势星巴克的最终目标是要在全球开设25000家连锁店， 就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。扩展 先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后 ，再以此为中心，向周围较小的市镇进军。 过程中， 参考各地的人口结构资料，仔细进行分析，确定有合 适的客户群之后，才会进入该地区。 价格定位 “多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领 阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和 艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。 历史及位置分布 1971 第一家门市华盛顿州的西雅图的派克市场第一家门市。 1987 芝加哥和温哥华第一家门市。

4、 1991 芝加哥洛杉矶开店，全职兼职分红福利。 1992 股票挂牌上市。 1993 美国东岸 首站为华盛顿 设立第2家烘培厂。 1995 销售背景音乐，获得联合航空的奖励。 1996 业务拓展到了日本、夏威夷、新加坡。 1997 业务拓展到菲律宾。 1998 业务拓展到台湾、泰国、新西兰、马来西亚，在东南亚拓展了超 过60家的门市。成立网站。 1999 业务拓展到科威特、黎巴嫩、中国、韩国。 2000 开店卡塔尔、香港、上海、苏旦、阿拉伯、澳大利亚。星巴克六大使命宣言（一）提供完善的工作环境，并创造相互尊 重和相互信任的工作氛围 （二）秉持多元化是我们企业经营的重要原 则 （三）采用最高标准

5、进行采购烘焙，并提供 最新鲜的咖啡 （四）高度热忱满足顾客的需求 （五）积极贡献社区和环境 （六）认识到盈利是我们未来成功的基础 星巴克的价值观 “星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验 。”这是星巴克的价值主张。星巴克创造出的“咖 啡之道”使每个光临的顾客都有独特的体验。通过 咖啡这种载体，星巴克把美国文化中比较细致、 中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示 了美国生活中轻松友好的一面。 经营理念 星巴克公司以心对待员工，员工以心对待客人，客人在星 巴克享受的不仅是咖啡，而是一种全情参与活动的体验文 化。一杯只需价值3美分的咖啡为什么在星巴克会卖到3美 元？星巴克为什么既能为顾客带来

6、期望的价值，又能让企 业获得更可观的利润？ 一个重要的原因就是，星巴克始终坚持“尊重员工，从顾 客出发，与员工及客户多赢”的经营理念。星巴克的诉求 顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就 像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克 把典型美式文化逐步分解成可以体验的元 素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉 的咖啡香味等。 星巴克人认为他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而 正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格 调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感 性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是 咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成 良好的互动体验。 品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简

7、单的模仿传统意义上 的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓 尔不群的传播策略口碑营销，以消费者口头传播的方式来 推动星巴克目标顾客群的成长。舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百 万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力 并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾 客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢 得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处！ 经营定位 第三生活空间 在美国，人们每天例行的人际交谊活动逐渐丧失。星巴克探 察出这种趋势，在忙乱、寂寞的都市生活中把咖啡店装点成 生活的“绿洲”，让附近民众有休憩的小天地、静思

8、的环境和 交际的场所，为人们塑造了一个除了家和上班之外的“第三 生活空间”。 小资体验 许多顾客认为花费5到10分钟的时间到星巴克品尝异国情调 的咖啡。体验雅皮的感觉，为乏味的日子增添了浪漫情趣。 在这里，他们要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的时刻 。始终坚持品质 保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管 理。拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香 精来污 染顶级咖啡豆。拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超 市塑胶容器内任其变质走味。选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不 变。 始终保持风格 星巴克的过人之处在于既创造了统一的外 观，同时又加入变

9、化，利用风格体现美感 ，创造了视觉冲击。星巴克结合不同的地 点使每家店都有自己与众不同的特色。但 是丰富多彩的视觉享受、浓郁咖啡香味的 嗅觉享受、美妙音乐的听觉享受是不变的 经典。星巴克的标志星巴克的商标有2种版本，第一种版本的棕色的商标由来是由一幅16世纪斯堪 地那维亚的双尾美人鱼木雕图案， 她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴。后来星巴克被霍华萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新的商标。第二 版的商标，沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把商标颜 色改成代表每日咖啡的绿色，就这样融合了原始星巴克与每日咖啡的特色的商标就诞生了 。目前位在美国西雅图派克市场的

10、第一家星巴克店铺仍保有原始商标，其内 贩售的商品也多带有这个商标。这所谓的第一家事实上已经迁离原址，虽仍在派克市场街 上.产品包装空间环境的配合度 (一)与建筑外部环境之关系空间设计以企业意象,自然优雅的空间感，营造出特殊的美式咖 啡风格。人们以行为做为空间而被结构化，星巴克的空间其实也是人 们创出的符号空间。（二)与建筑内部环境之关系-咖啡空间化星巴克它用了很多经营哲学在里面，我们强调第三生活空间除 了家、办公室以外就是星巴克了，强调用咖啡这个媒介拉近顾 客之间的距离。 招牌或广告牌设立的情形外观搭配基地颜色，基本上以香槟色为招牌及外观底色，以圆形女神象征标志及绿色立体字表现logo，简单明

11、确。出入口及门面设计 主要饮品展示 -星冰乐 主要饮品展示-特浓咖啡 主要饮品展示-经典咖啡 工作人员或员工之服饰搭配 客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客 户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的 沟通。 员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的 公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的 公司。 供货商资产：星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格， 星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商 ，能够力保与供应商保持长期稳定关系星巴克员工教育 ： 星巴克的每一位工作伙伴在每天营 运的过程中，就是不断地实践“one cup at time“这种一次务实地做一 个

12、选择的积极态度，正是展现“个人 责任“变世界的方法。 星巴克伙伴透过每一次和客人在店 里相遇的机会与瞬间，创造独一无 二的服务与体验价值，“承诺用自己 的智力、心力和劳力，热情地解决 问题，而且绝不再争功诿过。 星巴克内部行为规范策 ：星巴克人力资源管理： 1、文化与理念：星巴克总是吧员工放在首位，坚持“员工 第一”的理念和价值观。 2、员工招聘方面：星巴克在选员工时，重视人的本质。 3、员工培训：核心训练是培训员工具备为顾客服务的理 论和技巧。 4、薪酬福利制度：薪资锁定在业界前25% 5、员工激励制度：创新激励、报酬激励、鼓励授权 顾客服务战略以顾客为本服务人员在提供顾客服务时、必须真正地

13、付出感情，没 有真感情的顾客服务，就没有顾客被服务时的真感动，没 有真感动，多好的顾客服务行为与体系也只能是一种形式 ，不能带给消费者或顾客美好的终生难忘的感觉。星巴克 在对顾客进行细分的基础上，将咖啡产品的生产系列化和 组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门 定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。 星巴克还将咖啡豆按照风味分类，让顾客可以按照自己的 口味挑选喜爱的咖啡。神秘顾客制度“神秘顾客制度”：是用以监督管理服务企业终端的重要武 器。 在星巴克，“神秘顾客”是为了检查“为顾客煮好每一杯咖 啡”的服务标准而建立的一种考评机制。就是除了通常 的理论知识考察和实际

14、操作考察外，他们委托某个具有 考察能力的公司，秘密派人扮作顾客，来到星巴克分店 进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方 位考察，然后结合业绩综合考量，才决定某店的服务质 量如何、某店员能否升迁等。在星巴克，许多普通店员 、资深店员、见习主管、主管及店长，均是通过这种方 式一级级考察晋升。互动式服务：星巴克深深知道每一个进入店中 的顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为 常客，为此星巴克对其服务人员进行乐深度的 培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家，就 这样开始了和顾客的深度互动，其工作人员和 顾客可以一起探讨有关咖啡的各类知识，包括 种植、挑选、品尝，还讨论有关咖啡的文化甚 至奇闻轶

15、事，回答顾客的各种询问。自助式服务：星巴克十分强调它的自由风格。因此它采 用的是自助式的经营方式，顾客在柜台点完餐，可以先 去找个位置稍加休息，也可以到旁边的等候区观看店员 调制咖啡，等顾客听到服务生喊自己的点的东西后，就 可以满怀喜悦地去端取。在用品区有各式各样的调味品 ，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿 取。自助服务让消费者摆脱了长长的等候队伍，减少了 等候时间，并给了他们更多的控制权。让星巴克如此吸 引人的正是这份自由的体验顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外， 还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打 不开。所以公司可以很快知道顾客的消费的时间、消费

16、了 什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等，除此之外，公 司每年还会请专业公司做市场调查。星巴克的“熟客俱乐 部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机 传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠 券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，产生 一传十、十传百的效应。星巴克也通过征求顾客的意见， 加强顾客的关系。内部服务员工关系：星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特 别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员 工很具竞争力并且使我们挣了很多钱，两者缺一不可。星巴克 不论进入哪个市场，都从不在媒体上打广告。星巴克完全依靠 员工做行销。这在消费品中，找不到第二个例子。“星巴克没 有高科技、没有专利权，”舒尔茨很了解星巴克的特质，“成功 完全建立在员工与企业的关系上。”星巴克营业收入的85是 来自与消费者面对面接触的门市，员工与消费者每