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1、充分发挥优势 提升市场占有率某上市IT公司营销形态与组织变革解决之道顾问机构营销训练营案例61*以生产厂家为中 心销售渠道体系 ，强调对渠道的 控制在大多数情况下 以行业的划分为 主，保护分销商 的利益经销商的销售和 服务功能一体化以直销和渠道并 存经销商的组成以 相关利益共同体 为主渠道较短，一般 由两个环节（一 级网点、二级网 点）组成142635p渠道特点渠道特点战略决策经渠道研究总部营销中心由直销转为渠道2*标准借鉴各级渠道商形式上表现为在某区域的营销 中心或某区域的销售分公司以高频为主，有部分低频、超高频产品，类别和型号丰富，市场表现力较强，主要通过渠道进行销售，目前产能无法满足市场
2、需要产品渠道 管控品牌宣传经营品牌为MANGO,在一级渠道商中，在网站公司介绍方面，均以对的介绍为主，所宣传销售产品几乎全部为达华产品，二级渠道商相对较弱和各地有实力的公司，通过进行战略合作， 将其发展成为自己的渠道商渠道 发展作为主要通过渠道运作获得市场竞争优势的中山，去渠道建设对公司具有一定的借 鉴意义p渠道建设渠道研究标准借鉴研究：中山3*主行业数通产品渠道架构 主行业通信产品渠道架构 分散行业渠道架构中兴通讯对代理商进行了分类分级管理，制定了严格的认证标准，同时根据不同行业不同产品设计了不同的渠道架构标准借鉴渠道研究标准借鉴研究：中兴通讯4*直销运作与渠道运作存在许多不同的方面， 习惯
3、于直销运作的公司，在具体渠道运作中 ，将面临短时间内难以摆脱直销运作思维的 束缚渠道运作思维渠道运作产品公司现有的产品外观设计难以满足包括渠道商在内的各类客户的需求，在产品具体功能上有待进一步分型分类积极招聘合适的渠道运作 人员 加强对现在营销人员的培 训培养突破思维束缚，加强对渠 道运作特殊性的思考 经常和相关专家、顾问联 系交流探讨研发人员加快针对渠道运 作产品的研发 市场人员对产品外观设计 进行调研及改善渠道设计公司由直销转为渠道销售的瓶颈公司自成立以来一直以直销运作为主，缺乏渠道运作的经验，目前更是缺乏足够地擅长渠道运作的人才渠道运作人才5*渠道设计的总体目标渠道设计渠道建设目标渠道成
4、长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、 稳定的发展渠道可控性：渠道策略必须体现公司对整个销售网络核 心的控制力度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的 前提下，尽可能走低成本、市场化的道路渠道覆盖性：渠道策略要体现市场覆盖率，提高公司产 品的整体销量渠道安全性：渠道的监控和管理机制保证渠道的冲突最 低，合作程度最好23451渠道设计6*渠道设计公司渠道的广度n随着市场细分和可能进入的行业不断增加，不同的行业和市场都有各自的特点 ，单一的渠道结构已经很难满足客户的采购需求，要实现公司的市场目标，混 合渠道模式势在必行n公司未来的渠道中涵盖了直销、一级渠道、二级渠道等多种渠道结构n增
5、加多种销售渠道，公司可 以得到3个重要的利益：增 加市场覆盖面，降低渠道成 本和更趋向顾客化销售n但是，这对公司的渠道管控能力将是一个 挑战，需要协调不同级别、不同层次渠道 之间的利益和关系，避免渠道成员之间的 “不平等竞争”，以及产品和价格的混乱好处挑战渠道的广度，是指渠道的多元化。实际上操作中很多公司已经不限于单一渠道模式 ，而更多的是使用多种渠道的组合，即混合渠道模式来进行销售 渠道设计7*n属于复杂产品，应尽量采用0级、1级这种短渠道，最多设2级渠道，3级以上的 长渠道虽可迅速扩大产品覆盖面，但渠道控制难度大，建议尽量避免n0级渠道渠道建设完成后要设立新业务发展部，进行直销运作，开拓新
6、应 用和新市场n1级渠道原则上，在经济发达地区不设二级经销商，由一级经销商直接服 务终端客户n2级渠道在一级经销商覆盖不到的偏远地区或有特殊约定的，可发展二级 经销商渠道设计公司渠道的长度 渠道的长度是指产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商， 公司的渠道结构中包含了以下几种渠道长度：公司客户公司经销商客户公司经销商二级经销商客户0级渠道1级渠道2级渠道渠道设计8*渠道设计公司渠道的宽度 密集 分销渠道的宽度是指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式 ： n在一定的市场范围内，仅选择一家机构来销售某种特定产品n特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面
7、有 限，同时公司对中间商依赖性较强独家 分销n在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中 间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商n特点是公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地 市场覆盖面也在扩大，但需要合理地界定他们的经营范围n尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品 的销售n特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分 销越密集，销售的潜力越大选择 分销在客户资源较集 中的区域或行业 ，可在一定条件 下考虑设立独家 行业经销商在客户资源分散 的区域或行业， 选择数家条件合 适的经销商适合简单产品， 重复购买率高的 产品，如电话卡 ，饮料等渠道设计9*公
8、司核心经销商 一级经销商二级经销商行业经销商企业用户项目经销商渠道架构渠道设计10*渠道架构建设的3年目标n区域经销商必须覆盖大城市群中心城市（每个中心城市至少一家经销商）n行业经销商至少覆盖、两大行业2008年渠道 架构目标n以固化和打造十大城市群中的经销商网络为渠道重点，n2009年渠道 架构目标nn2010年渠道 架构目标渠道设计11*不同类别市场的 渠道拓展策略n重点培养某些行业内处于领先地 位的集成商成为公司渠道商，扶 持渠道树立典型应用案例n如：与其他应用整合，由某 些行业渠道商进行开发n在应用方案相对成熟的市场 ，培养现有客户中的集成商 成为公司渠道商n如：、等市场n对于一些新行
9、业、新应用和 空白市场，前期的开发成本 较高，由公司项目直销团队 作为渠道补充n避免与渠道成员发生冲突明星市场：整合策略成熟市场：培养策略潜力市场 ：占位策略空白市场：补充策略n对于尚未启动，但一旦启动发 展空间巨大的市场，应做好渠 道准备，力求抢占市场先机n如：、，由于不同行业、不同应用存在较大差异，因此，必须采取差异化的渠道拓展策 略不同类别市场的拓展策略 渠道拓展12*一些区域经销商没能力开发和服务的大型项目，可发展其系统集成 商成为公司的项目经销商，作为区域/行业两线经销商的有力补充行业集成商区域经销商n在信息化程度较高，客户资源较集中， 存在进入壁垒的行业，设置少数几家大 的集成商作
10、为公司的行业经销商n行业应用具有特殊性，但现有集成商不 具规模的，可发展行业内软件或硬件供 应商，成为公司的行业经销商n在解决方案及应用模式较为成熟，行业、地域较为分散的市场，以城市或城市群为单位设置区域经销商n区域经销商要求有一定集成能力或企业资源，负责一个区域内的客户开发区域/行业两线并进策略n中国市场具有一定特殊性，地域分散，行业集中度差异较大，渠道体系要兼顾区域和 行业两个方向，以区域为主，以行业为辅n构建统一的销售/服务/信息管理/渠道控制的网络平台，实现渠道的统一管理与协调项目经销商 为补充渠道拓展13*通过各级渠道大规 模开发新客户 各级渠道发展销售能力强的优 质渠道开发和维护高
11、 价值客户 优质渠道发展集成能力强，有解 决方案甚至软件开发能 力的核心渠道成为长期 、稳定的战略合作伙伴 核心渠道核心渠道商的选择小渠 道 发 展 空 间大小渠道综合价值大 核心渠道商在某种程度上可作为公司的总经销商, 可发展二级经销商，不 受行业、区域的限制（合同另有规定的除外） 优质、稳固的核心渠道将有助于公司保持和提升长期市场竞争力渠道拓展14*区域渠道商经销行业选择已有成功应用案例产品可模块化或可批 量生产市场集中度低，客户 分散有成熟解决方案、有 需求，市场有待启动竞争激烈哪些行业交给 区域渠道商开发市场潜力可观渠道拓展15*珠三角城市群长三角城市群京津冀城市群长江中游城市群 川渝
12、城市群 海峡西岸城市群中原城市群山东半岛城市群辽中南城市群关中城市群区域渠道商城市群划分渠道拓展16*设置行业渠道商的行业特点已有成功应用案例， 解决方案可复制产品可模块化或可批 量生产行业资源较为集中， 并拥有一定进入壁垒市场发展潜能可观哪些行业适合 设置行业渠道商行业信息化程度较高渠道拓展17*制造 业第三 方物 流事业 单位行业划分区域划分 珠三角城市 群 长三角城市 群 京津冀城市 群 长江中游城 市群 川渝城市群 海峡西岸城 市群 中原城市群 山东半岛城 市群 辽中南城市 群 关中城市群行业渠道商与区域渠道上的交叉交叉部分可明确划归行业渠道商，也可作为模糊 地带，各经销商都有权开展业
13、务，实行报备制渠道拓展18*渠道商的排他性选择独家性经销选择性经销VSn公司可将两者相结合，具体根据渠道商的实力和市场情况以合同来约定n原则上以选择性经销为主，独家经销商的授予主要是出于对方要求或从激发积极性的考虑，独家经销合同时效不宜过长，最好一年一签，完成规定销售任务，可续签n一个区域或行业选择多家的经销商时，要明确各自的经营范围，遵守公司销售制度，并切实执行报备制，避免引起渠道冲突和混乱渠道拓展19*渠道 成员管理能力销售实力信用及财 务状况规模集成服务 能力产品线市场覆盖 范围管理层的 稳定性合作态度声誉及对 外形象选择渠道成员选择渠道成员的主要准则渠道拓展20*公司渠道中心岗位设置图
14、渠道总监区域经理渠道管理部经理客户服务部经理技术支持部经理行业经理区域经理行业经理客服专员客服专员客服专员产品支持经理产品支持经理行业支持经理渠道开拓经理渠道管理经理行业支持经理渠道建成后， 岗位设置将发 生转变内部组织变革21*1.选择渠道 成员2.培训渠道 成员4.评价渠道 成员5.渠道优化 调整渠道运营管理流程3.激励渠道 成员渠道管理22*不是简单产品，需要经销商有较强的集成能力和增值服务能力才能让客 户顺利应用，目前具有成功项目经验的经销商数量有限，因此，如何做 好经销商的培训、扶持工作，对公司是最大的考验。而且，在 “井喷”时 代到来之前，维持经销商的客户量和经营信心也是一大考验渠道管理之难点难点之一分销渠道与销售分公司发生业务交叉时如何妥善处理，如何规避核心经 销商、行业/区域经销商与项目经销商几条线之间可能出现的冲突，当资 源发生交叉时，如何均衡各自利益难点之二区域经销商是否可以跨区域经营，因区域发展不平衡，经销商实力与有 差异，不允许跨区域的话，某些经销商可能因区域内业务量不足失去经 营信心，允许的话，各经销商就处于自由竞争状态，容易引起市场和价 格混乱，如何把握收和放之间的平衡难点之三渠道管理23
