如何做一个出色的管理者

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1、如何成为一个出色的管理者如何成为一个出色的管理者纪律问题纪律问题n n请关闭手机或调至振动状态请关闭手机或调至振动状态n n不要随意地进进出出不要随意地进进出出n n用心聆听，积极参与用心聆听，积极参与, ,共同交流共同交流今日内容分享今日内容分享n n什么是管理者什么是管理者? ?n n管理者的工作内容是什么管理者的工作内容是什么? ?n n如何成为出色的管理者如何成为出色的管理者? ?一个出色的管理者,永远会有一堆忠诚的听众!观图有感?什么是管理者什么是管理者? ?管理者是指通过他人并使他人和自己一管理者是指通过他人并使他人和自己一 起实现组织的目标。管理人员一般不亲自起实现组织的目标。管

2、理人员一般不亲自 从事具体作业工作，而是委托他人去做，从事具体作业工作，而是委托他人去做， 自己花大量时间和精力进行计划安排、组自己花大量时间和精力进行计划安排、组 织领导和检查控制工作。织领导和检查控制工作。管理者工作流程管理者工作流程走进管理者的世界走进管理者的世界 对管理的认知：对管理的认知：n n所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。n n管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。管理工

3、作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。 n n管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起 实现实现 组织的目标。组织的目标。n n管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己 花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。n n管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。n n管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属沟通。管理人员也可以参与作

4、业工作，这样有利于与下属沟通。n n管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不变的模式。管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不变的模式。怎样做一个出色的管理者？怎样做一个出色的管理者？n n扮演好自己所处的角色扮演好自己所处的角色n n1. 1.人际角色人际角色n n2. 2.信息角色信息角色n n3. 3.决策角色决策角色n n管理者必备的管理能力管理者必备的管理能力n n1. 1.目标管理目标管理策划与跟进策划与跟进n n2. 2.时间管理时间管理n n3. 3.沟通与激励沟通与激励n n4. 4.培导技能培导技能n n5. 5.授权技能授权技能n n6. 6.建立团队建立团队n n7

5、. 7.人际关系人际关系每个管理者在不同 的环节中都扮演着 不同的角色扮演好自己所处的角色扮演好自己所处的角色n n人际角色人际角色 代表人角色代表人角色 领导者角色领导者角色 联络者角色联络者角色 n n信息角色信息角色 监督者角色监督者角色 传播者角色传播者角色 发言人角色发言人角色 n n决策角色决策角色 企业家角色企业家角色 干扰对付者角色干扰对付者角色 资源分配者角色资源分配者角色 谈判者角色谈判者角色 扮演好自己所处的角色扮演好自己所处的角色人际角色人际角色管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在 扮演人际角色

6、。扮演人际角色。 代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼代表人角色。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼 仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动， 或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们 必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员

7、工 一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起 工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的 作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组 织内外建立关系和网络。织内外建立关系和网络。扮演好自己所处的角色扮演好自己所处的角色信息角色信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具

8、有足够的在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的 信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是 所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息， 以便完成工作。以便完成工作。 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组 织有用的信息。管理者通过接触

9、下属来收集信息，并且从个人关系网织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网 中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的 潜在机会和威胁。潜在机会和威胁。 传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息 分配出去。分配出去。 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人 。扮演好自己所处的角色扮演好自己所处的角色决策角色决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不

10、用于组在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组 织的决策，这种信息就失去其应有的价值。织的决策，这种信息就失去其应有的价值。 企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发 展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题， 如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的

11、 争端进行调解等。争端进行调解等。 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判 对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。必备的管理能力必备的管理能力不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管 理层次，所有的管理者都需要有一定的管理能力。理层次，所有的管理者都需要有一定的管理能力。n n1. 1.目标管理目标管理策划与跟进策划与跟进n n

12、2. 2.时间管理时间管理n n3. 3.沟通与激励沟通与激励n n4. 4.培导技能培导技能n n5. 5.授权技能授权技能n n6. 6.建立团队建立团队n n7. 7.人际关系人际关系一、目标管理一、目标管理策划与跟进策划与跟进1 1、什么是目标管理、什么是目标管理将企业的经营目标和任务化分为若干个小目标，通过若干个小的目将企业的经营目标和任务化分为若干个小目标，通过若干个小的目 标的实现来保证总目标实现的管理方法。标的实现来保证总目标实现的管理方法。2 2、目标管理的实质、目标管理的实质目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素，在将组织目标分解目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素，

13、在将组织目标分解 的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不 断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至 组织的目标组织的目标一、目标管理一、目标管理策划与跟进策划与跟进3 3、实施目标管理的步骤、实施目标管理的步骤制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略分配目标分配目标部门所有成员参与设定自己的具体目标部门所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划实施行动计划

14、实施行动计划定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效，进行奖惩基于绩效，进行奖惩二、有效的时间管理二、有效的时间管理有效的时间管理有效的时间管理n n工作计划：计划安排明确、可实行性高、有期限、取得团队共识工作计划：计划安排明确、可实行性高、有期限、取得团队共识n n组织工作：搜集资料、小组合作组织工作：搜集资料、小组合作n n细分到点：具体分工到各员工手中细分到点：具体分工到各员工手中n n控制进度：不同阶段对项目完成进行审查，发现问题，及时应对控制进度：不同阶段对项目完成进行审查，发现问题，及时应对三、沟通与激励三、沟通与激励1.

15、 1.积极聆听原则积极聆听原则站在对方的立场，听清对方的全部内容站在对方的立场，听清对方的全部内容倾听对方谈话时的情感倾听对方谈话时的情感 将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈 不要打断对方发言，完整的听不要打断对方发言，完整的听 要控制自己的感情要控制自己的感情 注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达 针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观三、沟通与激励三、沟通与激励2. 2.激励原则激励原则开放性提问开放性提问针对问题给于分析处理针对问题给于分析处理多支持，对其能力给于十

16、足的信任多支持，对其能力给于十足的信任四、培导技能四、培导技能 1. 1.为什么要培导员工？为什么要培导员工？n n个人表现影响团队个人表现影响团队n n发现问题的真正原因发现问题的真正原因n n找出双方能接受的解决办法找出双方能接受的解决办法n n赢得员工对解决方法的承诺赢得员工对解决方法的承诺n n保留员工，共同发展保留员工，共同发展n n防止发生潜在的问题防止发生潜在的问题四、培导技能四、培导技能 2. 2.辅导的步骤辅导的步骤n n陈述辅导的目的陈述辅导的目的n n描述问题描述问题-注意语气、对事不对人注意语气、对事不对人n n鼓励员工讲出问题鼓励员工讲出问题n n全面分析问题全面分析问题-找出若干条路及美一条出路所对应的结果找出若干条路及美一条出路所对应的结果n n员工参与解决问题员工参与解决问题n