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1、 课程大纲企业成功的要诀 认识企业管理系统 七把金钥匙操作技巧 七把金钥匙实战应用企业成功的要诀管理系统人力资源经营战略Direction: Where? Who? How? What?7 Keys绩效逻辑企业期望持续创造高绩效，必须让全体员工用最佳方法， 做对的事情，而其源头则是全体员工是否具备使用最佳方 法与最对的事情的能力，因此提升企业绩效需要管理能力管理平台同步提高才能奏效。企业愿景与企业文化经营模式与经营战略核心流程、组织与战略地图管理平台X管理能力生管 理营管 理人 资 管 理研管 理财 务 管 理产销发人才的质变类型执行能力专业技能沟通协调 计划督导建立系统 系统管理愿景战略 资
2、源调配助理型技术型督导型结构型整合型WHY?What will be done?Who can do?How to do?1234765职位评价 薪酬规划1.设定部门愿景A P C D2.界定管理事项3.岗位设置 与任务分工6.1检查并纪录4.工作目标 与工作标准5.1进行相关培训5.2实施各项工作6.2成果在 目标范围内6.3成果产生偏差7.2进行调整修正7.1进行问题处置7.3防止再发措施核心流程/组织结构/战略地图经营模式/经营战略工作分析 工作设计资质模型 培训计划跟催管理报表管理 会议管理例行管理 项目管理绩效 考核奖惩 措施问题 处置合理 建议绩效指针 绩效目标作业流程 作业标准企
3、业愿景/企业文化 为何要定义部门愿景与战略 部门愿景与战略考虑要素 如何定义部门愿景与战略 示范与演练设定部门愿景与战略马斯洛： 杰出团队的显著特征， 便是拥有共同的愿景 与目的 企业努力终极目标：愿景与目的 目的是相对不变的 目标是因需变动的 目的是定性的结果 目标是定量的结果认识目的与目标 单位存在的理由 单位的角色定位 指引单位的方向 确认管理的重点 绩效考核的依据为何要定义愿景与目的从对象来看 上层期望 其它单位期望 客户期望 部门人员期望愿景与目的考虑要素从角度来看 财务 客户 流程 人员愿景与目的考虑要素1.收集相关资料 2.进行脑力激荡 3.进行整理分类（5-8类） 4.定性说明
4、：形容词或副 词 5.整理与文字修饰 6.请求上级确认定义部门愿景程序1.从财务角度出发 2.逐步推理出客户、流程、人 员 3.进行逻辑检查 4.修改、确认定义部门战略程序 何谓管理事项 如何制订管理事项 管理事项的挑选与确认2制订管理事项. 达成目的的手段 组织任务清单 作为分工的基础 单位的职责何谓管理项目 依据目的详列功能 将功能依照PDCA列出工作事项 排列优先级 将前10-20项列为管理重点制订管理事项步骤管理目的建立卓越的管理队伍选才进行人力盘点制订招募计划发布广告收集简历进行面试进行人格测评确认对象通知报到培训调查培训需求制订培训计划寻找师资安排培训活动管理目的建立良好的厂商关系
5、了解厂商制订厂家策略厂家调研分析评估建立重点 关系业务研讨产品培训公关活动维护关系日常沟通配合质量协助实现业务目标 依照功能或流程分解 可以作多层次展开 核心功能 二级功能 具体作业管理事项分解要点 上级期望 单位绩效 重大问题 外部竞争管理事项挑选要点1.不重要 2.次要 3.一般 4.重要 5.极重要管理事项评分要点管理事项选定表管理项目上级 期望单位 成效重大 问题外部 竞争分数顺序进行人力盘点4553173制订招募计划5545192实施招募活动5555201制订培训计划4443154实施培训活动3433135核心营运流程案例 组织的含意 工作规划的步骤 发挥组织功效 如何进行权限划分3
6、.任务分工与权限划分组织的含意 结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标圣吉工作规划原理图工作分析是过程职位说明书是成果传统工作规划的问题 各岗位自己书写，语言不统一 无法了解工作整体面貌 无法诊断遗漏 、重迭 无法适应组织变革 员工新增或离职工作会模糊圣吉工作规划的特色 以活动为基础规划工作 建立完整的工作清单 运用AMPES进行工作划分 可以有效诊断工作分配情况 可以适应组织变革部 门:S 间接供应商样品开发管理S 间接供应商定价管理S 间接供应商关系维护管理S 间接供应商选择S 间接供应商评估S A直接供应商样品开发管理S EPMA直接供应商定价管理S EPMA直接供应商关系维护管理S
7、EPMA直接供应商合作关系评估选择S A直接供应商生产品质评估S MA直接供应商开发技术评估S EP 直接供应商信息资料收集供应商 管理EP A人员生产力分析EP MA经营成本分析EP MA营业收入及利润分析EP E A年度预算修正调整EM MA经营收入预测分析EM E M MA年度预算计划预算管理E E PM 公司年度营运目标EPM 公司经营方针PM M EPM 公司短中长期经营战略P P EP 愿景描绘经营发展 计划SEPMASEPMASEPMAA:核准 M:监督 P:计划 E:执行 S:协助财务部事業部总经理组织功能分析经营分析工作规划要点 注重效果与效率 工作要有指定负责人 职位工作项
8、目要明确 要考虑岗位能创造的价值 根据组织发展进行调整职位说明书内容 基本数据 工作职责 工作关系 任职条件 关键绩效指标权限划分的方法 A：核准 M：监督 P：计划 E：执行 S：协助如何发挥组织功效 工作规划方面是否符合战略是否做对的事情是否创造价值部门划分是否高效合理？如何发挥组织功效 工作方法方面流程是否高效顺畅是否最佳作业方法工具设备是否恰当如何发挥组织功效 人力资源方面 人员结构是否合理 人员能力是否到为 人员特质是否合适 相关制度是否配套 企业文化是否强劲 目标与标准的含意 如何设定目标 如何制订标准 如何制订工作流程 如何有效推行标准化4制订目标与标准1.将组织的目标与期望2.
9、书面化，最优化，标准化3.推行落实，成为普及化4目标与标准的含义1.明确目的与目标2.执行的依据3.考核的依据4.提高效能5.降低损耗4目标与标准的重要性1.目标管理：非例行工作2.标 准 化：例行性工作4目标与标准的工具1.制订公司战略 2.制订公司目标 3.制订行动方案 4.制订部门目标 5.制订部门方案 6.编列通过预算 7.签订目标责任书4目标管理顺序1.选定项目 2.绘制流程图 3.设定各项目标 4.衡量、分析、优化 5.确认最终标准 6.推行培训标准化的程序流程的概念投入 In-Put产出 Out-Put操作的 过程，流程，方法步骤 Process,Procedure,Method
10、核心流程作业流程作业细则流程的层次创造价值明确的负责人可以衡量可以管理流程规划掌握要诀SMART法则涵盖QCDMSS4目标的设定最佳成绩 最差成绩 平均成绩 客户可以接受最低标准 竞争所需最低标准 公司战略期望标准合理目标的设定 团队建设 部属培育 跟催管理5.实施过程管理二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致有效的工作方法 的组织4团队定义4团队三要素目标方法团队关系4领导效能想法遵从违背有效无效领导效能=有效行动耗费心力个人效能意愿X能力意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧绩效逻辑企业期望持续创造高绩效，必须让全体员工用最佳方法， 做对的事情，而其源头则是全体员工是否具备使用
11、最佳方 法与最对的事情的能力，因此能力的提高是提升企业绩 效的最根本解。1.人材变人才 2.提高工作成效 3.加速组织进步 4.分担任务 5.降低风险 6.提高士气4培育的重要性培训体系规划架构企业培训体系基本架构职能别层级别新進人員生產管理行銷管理人資管理研發管理財務管理高層 經營 中層 管理 基層 督導知识 技能角色定位 价值观、自我概念特质、动机完整的能力有三个层次，表面为知识技能，中间为 价值观、自我概念，底层为人格特质与动机，越深层越 难改变。资质(Competence)-冰山理论完整的能力有三个层次，因此完整的培训体系必须 能兼顾三个层次的能力全面提升才能奏效。跟催管理跟催的含意为
12、何需要跟催跟催的对象跟催的时机跟催的方法跟催的含意对各种事项的跟进、提醒与催促以确保符合QCD并满足客户的需求为何需要跟催确保认知的一致性避免遗忘提高优先性避免造成瓶颈促成执行力跟催的对象上司部属同事客户合作伙伴跟催的时机事前事中事后事前跟催确认双方认知的一致性覆颂内容确认理解确认下一步任务的5W2H对困难点进行交流事中跟催定期提醒预先提醒根据时间提前量考虑对方情况事后跟催再度提醒协调优先级协助排除障碍增加情绪压力跟催的方法口头书面电子化工具跟催的要点根据对象调整语气根据对象调整方法根据对象决定工具6.检查与修正检查的含意 报表管理 问题处置要点 防止再发生检查的意义 提早发现差异 与目标的差
13、异 与标准的差异 排除不合标准的质量 侦错与防弊 达成组织目标4为何要检查 环境变动 人员不同 资源变动4检查方法 问卷调查 人员访谈 现场观察 记录分析 实体检测记录与分析工具 图 表 条文 长篇文字报表管理报表的作用报表的种类常用图表报表的作用目视化直观性强了解情况进行分析报表的种类原始记录统计表汇总表4折线图4条状图业绩地区4直方图帕雷多图ABCD72%90%97%99%鱼骨图4管制图散布图人时地技术信息客户钱物DMAIC操作程序-Define:订定项目目标找出潜在问题-Measure:衡量流程绩效 找出影响因子-Analyze:分析因果关系 找出关键要因-Improve:突破各种瓶颈
14、精进执行成效-Control:管制流程要点 确保最终绩效认识问题目标偏差现况1.显现型：影响多大？持续？2.潜在型：可能因素？控制因素3.预测可能的问题4问题的类型4问题解决流程发现问题行动计划描述问题列可能原因确认原因决策评估构思方案排列顺序自主化的含意 自主化的精神 自主化的实施 自主化的成功要诀7.自主化运作不需经过他人督导 不需经过他人检查 主动完成任务 达到组织要求标准 不受个人变动影响自主化的含意管理最高的境界 企业文明的进化 降低管理成本 降低互相矛盾 提高员工积极性自主化的精神明确化（写成书面） 合理化（调整修正） 标准化（书面总结） 自主化（推广培训）自主化的步骤自主化小组编组 详列自主化任务 实施交叉培训 职务操作实习 检查修正 扩大范围自主化的实施2-12人一组 以季度做为阶段 一人为小组长 小组长需要经过训练 确认职务交叉对象自主化小组编组详列交叉培训任务 排列优先级 计算工作份量 确认自主化任务清单 安排交叉培训进度详列自主化任务编定小组学习手册 进行教导与演练 确认熟练程度 评鉴合格与否 成果确认与经验总结实施交叉陪训人数扩大 岗位扩大 职类扩大扩大自主化范围上层重视并支持 良好团队关系 自我超越的精神 有效的培训 资源的确保 鼓励与奖励自主化成功要诀
