组织结构设计与分析

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1、组织行为组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革第13章 组织结构设计与分析组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势畅想未来不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？3借鉴看看麦肯锡公司给中国知名公 司设计的的组织结构：TCL公司联通公司4TCL股份有限公司重组后的组织架构5战略 发展部投资 管理部股东大会董事会

2、监事会董事会秘 书处总经理信息产品 营业本部终端产品 营业本部技术中心管理分公 司物业分公 司参控股 公司应 确 信 公 司战 略 待 调 整 子 公 司参 股 子 公 司管理委员 会金星公司 （OEM主体 ）电子商务分 公司终端产品制 造公司DRTV 分公 司AP分 公司销售中心OEM 子公 司多元业务 本部财务 中心人力 资源部法律 事务部总经理 办公室审计 监察部企业 文化部秘书处秘书处秘书处TCL股份重组后的组织架构总部职能部门股东大会董事会监事会董事会秘书处总经理审计监察室投资管理部总经办企业文化部技术中心战略发展部法律事务部人力资源部财务中心预算监控会计核算资金管理市场规划产业规划

3、资产管理投资管理战略规划6*采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 *各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *近期可与数据合并 资料来源：麦肯锡分析审计部行政部建议联通过渡期 总体组织结构战略发展和 法规管理部计划 财务部人力 资源部市场 营销部技术部总部职能部门采购部*其它党、 团、群、 工会等 部门其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯由总部对下属分公司 及业务单元的相应职 能部门实行直线管理总裁董事会监事会全国 网络 管理信息 系统共享服务单元产品业务单元客户服 务/计费 结算 中心寻呼数据 通信固定 通信互联网/ 电子商 务*移动 通

4、信各地分公司*7中小企业/个人用户营销/销售新产品/ 服务开发财务财务营销/销售新产品/ 服务开发财务营销/销售寻呼网络 规划/运行财务建议联通的过渡期产品业务单元结构移动通信寻呼数据通信固定通信移动网络 ( 战略)规划互联网/电子商务财务新产品/ 服务开发 营销策划大公司客户采购采购采购采购采购业务计划业务计划中小企业/个人用户营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品/ 服务开发 营销策划大公司客户业务计划中小企业/个人用户新产品/ 服务开发 营销策划大公司客户中小企业/个人用户营销策划大公司客户营销/销售营销/销售业务计划8任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效 地达

5、成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构。这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的 方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。企业所在的环境影响战略，战略影响结构，结构影响行为 ，行为产生结果。9美国学者Ancona等人提出的关于组织设计的三个流程：10第一节 组织结构设计与分析中的战略分组一、根据活动/职能分组将从事同类工作和职能、具有相同专业和技能的人组成部 门。优点：专业分工使工作效率高、同行交流使员工专业知 识得以深化和积累。 缺点：存在部门壁垒、信息交流和协作成本增加。 11二、根据产出分组将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。优点：同一事业

6、或 产品内各项工作容 易协调和整合。缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。12三、根据客户分组将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。优点：客户服务更有 针对性，服务技能更 加专业化，能为客户 创造更多价值，提高 客户满意度。缺点：员工以客户现 实要求为中心，导致 在某些专业技能的发 展上没有时间和精力 去深化。不同客户部 门下面可能有重叠的 职能，存在资源浪费 。13四、根据地区分组将为同一地区工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及

7、时、准确， 统一反应。缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。14五、根据流程分组将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。优点：能够提高整个流程的效能和效率。 缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。15六、矩阵分组同时将两个或以上的分组方式整合在一起。总 经 理职能机构2职能机构3职能机构1A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组优点：几种分组方法的优点可以同时获得，管理得好的情况下，组织会 最大限度地整合资源。 缺点：多头领导和交叉管理容易造成

8、矛盾冲突，对人的沟通协调能力要 求高，协调成本高。16七、混合式分组优点：可以同时将两个或以上的分组方式整合在一起，而且还避开了矩阵组织 的不足。 缺点：几种不同的分组方式容易造成管理上的混乱。17第二节 组织结构设计与分析中的战略联结在组织结构设计与分析的第二个流程中，战略联结一共包 括以下七种基本的联结模式：l组织中正式的层次汇报体系；l联系人角色；l整合人；l长期跨部门小组；l临时跨部门小组；l信息技术系统；l规划流程。18一、组织中正式的层次汇报体系这里指同一层次的各个部门的主管都有一个共同的上级， 他们都向这个上级汇报，上级还要组织他们开会、讨论、 沟通和协调，这几个部门因此被联结在

9、一起。这是最常见的部门之间联结的方法。在这里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指 一个管理者所管辖的下级的人数。管理幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着 组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相 同时，管理幅度越宽，组织效率越高。管理幅度宽，组织结构呈扁平形态；管理幅度窄，则组织 结构呈高纵形态。1920组织层次141664256102440966521347假设幅度为4假设幅度为8211864512409612345管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下属人数越少 ，其下面需要联结的部门就越少，联结就越容易、效果越 好，但是在员工人数一定的情况之下，管理层级就会

10、增加 ，上下层之间的信息沟通和协调困难增加，管理人员增加 导致相应的工资成本增加。管理者的管理幅度越大一般认为，管理幅度可以保持在5 6人。22二、联系人角色这里指在两个或多个部门之间由某个人负责进行信息沟通 和任务协调的一种机制。该联络人只是收集、汇聚和传递部门之间的信息，没有决 策权力。如：设计部门派一名设计人员常驻在生产制造部门。23三、整合人整合人不仅能够在部门之间传递信息，而且还起到整合协 调作用，具有一定的决策权。如：企业的高级客户经理面向客户服务，可以整合不同产 品事业部门的努力，为客户提供一揽子的解决方案。如：设置产品经理，既掌握产品技术，又具有和客户打交 道的经验。24四、长

11、期跨部门小组指由来自不同部门的人员为某个目标而组成的、相对稳定 的日常跨部门工作小组。如：企业的经营委员会、技术委员会、质量委员会等等。这些委员会是为了解决企业某个方面的问题而组建的。一个部门解决不了这些问题，必须进行跨部门沟通和协调 。25五、临时跨部门小组指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。问题解决完，小组就解散。26六、信息技术系统指企业内部非常先进和高效的联结方式。如管理信息系统（MIS）、企业内网（Intranet）、企业资 源计划系统(ERP)、企业物料计划系统(MRP )、客

12、户关 系管理系统(CRM)等等。通过这些系统进行各部门之间信息交流、协调和联结。27七、规划流程企业经常从事各种规划活动，如公司“九五” 规划等等。规划活动之所以能被看成是一种联结机制，是因为这种规 划必须依赖于公司各个部门的人在一起工作才能完成，在 完成该规划的过程中，各部门之间进行了信息交流和工作 协调。28第三节 组织的战略整合战略整合一共包括以下五个重要方面的工作：l资源分配系统；l人力发展系统；l组织绩效评价系统；l薪酬和激励系统；l非正式的系统和过程。29一、资源分配系统指组织的资源（人力、物质、资金、技术、能源、决策等 ）向各部门分配流动的方向和强度。资源分配系统必须与组织的战略

13、和组织结构相一致。如：一个强调市场客户导向的组织结构必须在市场和客户 部门投入更多的资源，以不断研究开拓市场、了解和满足 客户的需求。30二、人力发展系统任何一个组织结构都对运作它的人提出了要求:如：客户导向的组织结构中员工必须具有很强的客户至上 意识，建立辨识和影响客户需求的能力；事业部导向的经理必须具有很强的产品知识以及在全局范 围内整合优化整个产品线的能力。组织必须建立起一套分析组织的人才和知识需求，对人进 行招聘、选拔、培训和发展的系统。31三、组织绩效评价系统指组织对评价自身绩效所采用的指标体系。常用的重要绩效指标：销售额、利润、投资回报率等。企业的绩效评价体系要与组织的战略和组织结

14、构（分组模 式和联结模式）保持一致。如：强调以客户为分组方式的组织结构必须将客户满意度 作为组织绩效评价系统的一部分；强调横向联结机制的组织结构必须将部门之间信息传递速 度、相互之间合作作为指标；组织整体的绩效指标+个人合理的考核体系32四、薪酬和激励系统指组织对员工的薪酬政策和激励方式。针对外部竞争力，很多公司采用标杆管理的方法；针对内部组织运作的需要和公平性，企业要根据各层次、 各部门、各岗位的重要性程度以及员工的等级，来确定不 同员工的薪酬水平。激励方式包括物质方面、精神方面以及二者的结合。总之，战略决定了组织结构的不同导向，公司应该根据组 织战略和组织结构的导向来建立与之相匹配的个人薪

15、酬和 激励系统。33五、非正式的系统和过程任何正式的组织系统和措施都还不能保证组织结构始终有 效的运行，组织还需要其他非正式的系统和过程作为补充 。如，加强组织各部门之间的沟通协作，通过一些非正式群 体的活动来加以促进等等。正式系统和过程解决不了的问题，采用非正式的系统和过 程可能很轻松的解决。34第四节 组织结构的选择和有效性一、组织结构分类陈国权总结出组织结构的四种分类方法：351.按组织结构特征维度分类（罗宾斯等人）（1）专业化程度指组织结构图中所能体现的、组织将工作任务分解细化成 单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工从事的工作面就越狭窄、越专 业、越具体。比如：20世纪初，亨利福特

16、(Henry Ford)通过建立汽车生 产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位 员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责 装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反 复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每 10秒钟就能生产出一辆汽车。36工作专门化的实质是：一个人无法完成一项工作的全部， 因而需要把工作解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去 做。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是 全部活动。37（2）标准化程度指组织将类似的工作活动规定以相同的方式来执行的程度 。标准化程度越高，同类型的工作在不同地域和部门就越需 要以同样的方式来进行。（3）正规化程度指组织采用正式文件的形式来描述工作的标准、职责、规 章、制度等经营管理系统的程度。正规化程度越高，组织中的规章制度就