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1、* *精细化管理精细化管理-供应链上要效益供应链上要效益 Improve capacity of The Logistics and SCMImprove capacity of The Logistics and SCM马晓峰 (Ph.D)* *1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色 2.供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术， 是方法，是策略3.供应链管理下的物流及物料运作要尊重流程 4.物流KPI考核与供应链执行力培训内容培训内容* *1.1.物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角A：纯粹的服务 B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模 不经济 C：可有
2、可无，供应链更是谈不上分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面* *供应链管理是在满足服务水平需要的同时 ，为了使得系统成本最小而采用的把供应商 、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来 生产商品，并把正确数量的商品在正确的时 间配送到正确的地点的一套方法。 概念物流是指为符合顾客的必要条件，所发 生的从生产地到销售地的物质、服务以及 信息的流动过程，以及为使保管能有效、 低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。 * *总经理救命 ！ ！市场部销售部采购部仓库财务部A 纯粹的服务* *公司总经理内部物流应当有效整合我们的各个职能部门 ，怎样才能整合所有 业务,
3、保证既有分工 又有合作？销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求的特性是什么 ？需求波动的原因是什么 ？怎样保证对客户的完全 服务？采购怎样决定何时去订购原 材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性 和合理性财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？B 可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大,规模不经济* *脱节的供应链造成高库存和服务质量低下供货时间长 且不稳定需求变动 预测不精确非频繁的大定单 较长的应收款周期高库存不准确的预测不准确的采购C 可有可无，供应链更是谈不上* *更好的业务控制
4、功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善 成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把 时间更多的用于规划和改 进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高整合物流的效果物流管理特点职能部门表现业务成效* *定位，供应链管理与物流是 后勤 是服务设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管 理 系统制定供应链策略 整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销 管理客户定单 管理提供产
5、品、 服务逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统* *二、供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略1.“哑铃型”的左端-采购管理与运作思路与体系A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系 * *资料来源：美国采购管理协会A 意识转变*
6、*大部分时间花在了对企业并没有多少贡大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如献的繁琐的行政性工作上，如: :处理采购需求处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等解决纠纷等* *B 用数据说话* *报价、报价分析工具管理及报价分析同一供应商成本构成指数的变动与价格调整同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下： w 人工 30% 人工 +4% w 钢材 15% 钢材 + 2% w 不锈钢 10% 不锈钢 + 20% w 油脂 5
7、% 油脂 -5% w 橡胶 25% 橡胶 -5% w 固定消耗 10% 固定消耗 0 w 利润 5% 利润 0* * *C 供应商管理是我们工作的重心l 标准是什么(我们的需求是什么)l 载体是什么(统一表格)l 表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)l 是以什么样的形式传递给供应商l 如果不配合怎么办l 关键在于执行* * * * *D 采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化” * *E 支持库存、销售和生产 * *F 采购中的考核价值和考核体系 * * * * * *没有考核的执 行,是走不远的企业运作的整个过程中都有导致失败 的因素,执行是最重要的台湾著名学者汤明
8、哲指出:一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。* *2.2. 库存控制与仓库管理库存控制与仓库管理A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？E：如何循环利用我们的库存？F：仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来* *库存类型库存类型从生产的角度，库存可分为以下三类：从生产的角度，库存可分为以下三类： 原材料库存原材料库存 在制品
9、库存在制品库存 成品库存成品库存 * *A：库存是一把双刃剑，如何控制，是能力的体现，利润的7%就在这里* *B：销售部门今天计划，明天就要商品，这样合理吗，我们怎么应对* *我们怎么应对:看看这样的厉害关系C：协调是一压倒一切的重要任务，怎么去协调，协调谁？* * *D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？* * * * *资金占用A AB BC C高低少多 库存品种ABCABC分类法分类法ABCABC分类法就是将库存物资按照重要程度分为特别重分类法就是将库存物资按照重要程度分为特别重 要的库存（要的库存（A A类库存），一般重要的库存（类库存），一般重要的库存（B B类库存），类
10、库存）， 和不重要的库存（和不重要的库存（C C类库存）三个等级，然后针对不同的类库存）三个等级，然后针对不同的 级别分别进行管理和控制。级别分别进行管理和控制。E：如何循环利用我们的库存？* *ABCABC分类法分类法20%2030%B类库存6070%520%A类库存15%6070%C类库存占用资金品种数量* *绘制一张ABC分析表下面举一个简单例子，只用10项货品去单释如何作出ABC分析法。第 一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘 ，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货品 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第F-11 40,000
11、0.07 $2,800 5 F-20 195,000 0.11 21,450 1 F-31 4,000 0.10 400 9 L-45 100,000 0.05 5,000 3 L-51 2,000 0.14 280 10 L-16 240,000 0.07 16,800 2 L-17 16,000 0.08 1,280 6 N-8 80,000 0.06 4,800 4 N-91 10,000 0.07 700 7 N-100 5,000 0.09 450 8物料物料ABCABC進行六步驟進行六步驟* *下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度 加累和百份率计算出来。这个ABC
12、分析法之第二步骤见下表,倘决 定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后 的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。货品每年币值 用度累和每年币值 用度累和百份率级别F-20 L-16 L-45 N-8 F-11 L-17 N-91 N-100 F-31 L-51$21,45016,8005,0004,8002,8001,280700450400280$21,45038,25043,25048,05050,85052,13052,83053,28053,68053,96039.8%71.0 %80.2 %89.3 %94.4 %96.7 %97.9 %98.9 %99.6 %100.0 %A A B B B C C C C C分类货品所占% 每组$ 所占币值A=F-20,
