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1、 建立人力资源科学考核 薪酬激励机制的策略天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632建立人力资源 科学考核（目标考核） 薪酬激励机制（） 的策略（战略与战术）学习要点天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632学习内容第一篇为什么要谈激励机制？（战略）第二篇薪酬系统的构成（战略原理 ）第三篇激励理论（战略原理）第四篇绩效评估第五篇目标责任制考核原理第六篇目标责任制考核实施策略乌合之众群体团队讨论什么叫乌合之众？什么叫黑社会性质的组织？第一篇 为什么要谈激励机制？团队乌合之众五十步笑百步！开会吵架是怎么回事
2、：绩效考核是管理者手中 的缰绳 问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵 得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了 晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长那个 例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设 定每周工作报告表格，以便使会议正规化。企业的两条腿制度管理文化管理1问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上 钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。 2利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意不必 过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才 找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力 度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责 ，“伤了和气”。 3在利益不挂钩的时候
3、，吵归吵，但却未必真的“当真 ”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所 说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。 4当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺 ，去“要面子”、“要架子”了。 5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁要把主持 人的权威和判断力拿出来即便是经济利益尚未挂钩 ，但眼前的利益（“面子”-挨一顿臭骂）。缰绳的作用-游戏规则为什么建立不起来？ 很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最 后的结果是 （1）制度变成一堆纸 （2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵 风，风头一过，又是一片“平静” （3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出
4、来说话 了。 （4） “世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来， 比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍 （5） 利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。 （6） 这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间 自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工 作衔接、。所有的“游戏规则”就会到位。设备技术系统制度材料人用人的问题解决了，所有 的问题也就解决了 人 才人才机制企业观念企业人才政策操纵柄企业的竞争不是人才的 竞争，而是待处理事项处理到什么 程度呢？ AB处理问题的层次性 人力资源管理是战略问题！要否做？如何做？德才愿做能做站在管理的角度是愿与能， 站在被管理的角度是德与才愿
5、（德）能（才 ）责任分明 奖罚分明 有压力去做 不得不去做 不做不行 做了有赏 愿做与能做 明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非 易事！管理者的烦恼管理案例品管经理的故事-一线调查报告四通电子公司的故事一竿子插到底机制上月发奖金800元，这个月该发多少？你凭什么？天无绝人之路利益共同体n企业生物体：一线崩溃就是全军覆 没n利益共同体：钢铁团队是怎样炼成的？n动态平衡中的人才战略：区别对待 骨干人员，钢筋立起来n民营企业已经动起来顾问案例讨论剩余价值与企业经营者 所有者经营者资本高层人力剩余价值爱多？红塔山集团？第二篇 薪酬系统的构成奖罚责 任 薪基 本 薪浮 动 薪讨论：管理跨度指数跨度 指数用人类
6、型评述2-4“放手用人” 型放手用人、准合 作型、合伙型 4-8“尝试用人” 型参与型8-16“不敢放手” 型16- 32“老子最行” 型32-“目中无人” 型雇用型管 理 跨 度 Y企业 组织图例： 企业组织中的管理幅 度X与管理跨度Y管理幅 度XY1Y2X1X2浮动工资个人立场公司立场底薪底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立 场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的 ，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩 效决定。 底薪和浮动工资构成上的两种立场 报酬经济的非经济的直接的 (现金形式)工资 佣金 奖金间接的 (福利)保险计划 社会援助福利 缺勤支付 培
7、训？工作有趣的工作 挑战性 责任感 成就的机会 褒奖的机会工作环境合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性工作时间员工报酬的类型JOB PRICINGThe Job 岗位价值The Employee 员工工作实效The Labor Market 劳动力市场The Organization 组织政策影响直接经济性报酬的因素n这意味着有一个市场，人力、才能、专业技术 都在待价而沽；n这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自 由浮动；n这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他 们也有很大的自由去选择他们的雇主。市场经济环境在雇员报酬中有什么意义?-自然工资体系 （根据劳动者的潜在
8、劳动能力支付工资的薪酬制度） 年功工资 学历工资 能力工资制 （以劳动者自身的条件，如业务水平、工作经验、智力、 文化程度为主来反映劳动质量差异的薪酬等级工资制） 技术等级工资制 岗位（职务）等级工资制效益工资制 计件工资 佣金（提成）我国企业的薪酬制度工资体系基本工资奖励工资工作津贴地区性津贴最低工资资职务职务 工资资 技能工资资年功工资资经经 常 性 工 作 奖奖年 终终 奖奖劳劳 动动 分 红红特 殊 贡贡 献 奖奖特 殊 岗岗 位 津 贴贴特 殊 职职 务务 津 贴贴特 殊 劳劳 动动 时时 间间 津 贴贴艰艰 苦 边边 远远 地 区 津 贴贴地 区 生 活 津 贴贴定额劳动量超额劳动
9、量特殊劳动量额外开支劳动结构n岗位工资制是以岗位劳动责任、劳动强度 、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支 付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移 ，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一 种工资支付制度。n主要特点是对岗不对人。n实行岗位工资，要进行科学的岗位分析和 岗位劳动测评，以确定岗位工资标准和工资 差距。岗位工资制（岗薪制）薪酬政策：如何支付 薪酬哲学：公司支付什么？为什么要支付工作分析岗位评价级别结构工资体系支付 报酬 体系薪酬系统的构成1、多少个级别？2、对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？3、我们与哪个市场比，同市场上的哪个职位比？4、我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的
10、薪酬吗？5、个人的工资数额是如何在一定范围内进行定位和调整的？（根据绩效，或市场价位？）6、级别如何与福利和补贴相关？薪酬政策事宜第三篇 激励理论Unsatisfied Need 未满足 的需求Tension 紧张Drive 驱动Search Behavior 采取行动satisfied Need 需求 满足Reduction Of Tension 紧张感 减退个体行为的基本模式n特点：对引发动机的因素进行研究。n理论：1.需求层次论2.双因素理论3.成就激励理论内容型激励理论成就型激励理论 高成就者的特点： 个人责任 反馈 适度的冒险Higher Order Growth Needs高层次需
11、要nSelf Actualization自我实现nEsteem自尊nSocial社交Lower Order Deficiency Needs低层次需要nSafety安全nPhysiological生理Maslows Hierarchy of Needs需求层次论 奥德佛的ERG理论 1）生存需要（Existence needs, 即E） 2）关系需要（Relatedness needs, 即R） 3）成长需要（Growth needs, 即G）。 麦克里兰的成就动机理论 成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要 的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一 种内在驱动力。有的
12、研究表明，成就动机大小同父母和教师 对儿童期的“独立性训练”有关。 李泽尧的人生三度空间理论：名利观念 故事：乾隆下江南“一帆为名、一帆为利” 动机Hygiene Factors 保健因素Motivator Factors 激励因素1. Salary薪酬2. Job security工作安全3. Working conditions工作条件4. Relationship with peers与下 属的关系1. Achievement 成就2. Recognition 认可3. Responsibility 责任4. Advancement 晋升5. The work itself 工作本身6.
13、 The possibility of growth 成长 的可能Two-Factor Theory双因素理论讨论：1。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？2。危机管理奖不如罚！？投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些 岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出 结果来、结果导向主动积极、 自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽 力 合计： 10%的投入合计： 50%的回报干部危 机意识10%50%奖不如罚？危机管理n特点：对动机形成和行为目标选择的过程进行研究。
14、n理论：1.期望理论2.公平理论过程型激励理论个人 努力个人 绩效组织 奖励个人 目标期望理论的简单模型n基本观点（组织成员的激励受组织 公正与平等对待他们的程 度的影响。）n公平的概念（公平是人们对一个人所 投入和产出关系的合理性 感受。）n对公平的感 受1.外部公平2.内部公平3.员工公平公平理论保密工资？公开工资信息？辩 论q激励客体和对象趋向于对企业经营者的激励q对企业经营者进行有效的激励和约束企业经营管理者的特征：企业经营管理者的特征：权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、信息不对称性激励约束方式：激励约束方式：年薪制、远期收益制、股票购买权、资产连带制、决策负责制q从激励方式、方
15、法的研究过度到对经营机制的设 计激励理论发展的新趋势n群体是介于组织与个人 之间的人群结合体。n一个人的行为是个体行 为与环境作用的结果。n群体会对个体行为产生 影响。影响群体行为的因素：n规模n规范n群体压力和从众n群体凝聚力群体动力论讨论：企业文化的力量！善用表扬奖是罚的准备？第四篇 绩效评估Capacity to Perform 能力Opportunity to perform 机会Willingness to perform 愿望Job performance 工作绩效Motivation 激励Determinants of Job Performance决定工作绩效的因素强化理论：海豚如何会跳竿？Effort- Performance Expectancy期望值Performance- Reward Expectancy期望值Valence of Rewards 效价Motivation 激励力量绩效评估的理论依据期望理论q绩效评估（Performance Appraisal)是 依据一定的评估程序，运用相应的评估办法 ，按照岗位
