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1、精益生产一种以客户为拉动为核心, 通过优化流程, 消灭浪费和不断改善, 使企业显著改善成本和运作效益的Lean Manufacturing Management精益生产精益生产美国麻省理工学院和精益研究中心，十多年来对全球过百 家企业的跟踪研究表明，实施精益生产管理，可使企业：劳动生产率翻一番； 缩短生产周期90（从原料到成品）； 生产过程废品率及产品到客户手中的缺陷均减少50； 库存减少90； 生产过程的工伤事故减少50；新产品面市时间缩短一半； 资金流动显著改善； 对市场的应变能力显著提高。精益的回报精益生产精益生产管理二战后起源于日本的丰田汽车公司。 八十年代中在美国迅速推广和发展。 九
2、十年代初为欧洲的企业所接受。在我国:八十年代初，一汽首试精益生产管理。同时，中国质量协会开始组织推广。九十年代中，少数外资企业在我国开始实施精 益生产。市场动因精益生产 客户需求的多变与个性化； 成熟的市场和激烈的竞争； 对需求的快速反应； 趋短的产品生命周期； 降低库存投资和高效经营的压力 ； 专业化的生产分工； 更高的利润率。目录精益实例历史回顾精益生产精益行动精益生产050100150200250300848586878889909192销售额生产率（件/人）面积/单位产品库存量建厂：1883年产品：散热器和锅炉 开始实施精益生产：1984年雇员：750人 生产一台锅炉时间：4-5个月
3、4天日本昭和制造公司古河铸造厂精益实例德国保时捷汽车公司建厂：1930年产品：轿车开始实施精益生产：1992年底精益实例1989年汽车总装厂指标比较欧洲及美国厂：大量生产方式日本厂：精益生产方式精益实例精益实例上海易初摩托车有限公司1993年底开始实施精益生产, 1995年取得以下成果:万 元 产 值 占 用 生 产 资 金 下 降15 产 量 增 加30 各 类 铲 车、 电 瓶车 等 使 用 率 提 高85 减 少 维 修 场 地1351m2设 备 完 好 率 达 95 月 平 均 库 存 周 转 天 数 缩 短5 天在 制 品 减 少 90%在 制 品 资 金 周 转 天 数 加 快31
4、 德尔福派克1999年进行的两次精益改善活动：精益实例流水线：内容改善前改善后 操作工1518 班产量309600 库存比10025 卡钉尺寸板（块）02 流水线（条）42 电测设备（台）42 压接设备（台）84单板区：内容改善前改善后 操作工1112 作业方式单板作业流水作业 生产效率比100110 库存比10035 卡钉尺寸板（块）02 电测设备（台）93世界制造史上的著名事件生产方式 概念/事件时间 代表人物手工/单件生产方式手工匠，祖传技艺1900以前工业革命发明蒸汽机 分工以提高产量 零部件互换性1769 1776 1780James Watt Adam Smith Eli Whit
5、ney大量生产方式和 科学管理方法科学管理原理 时间和移动分析 奖励办法 流水线作业 以功能划分机构1911 1911 1912 1913 1920Frederick Taylor Frank & Lillian Gilbreth Henry Gantt Henry Ford Alfred Sloan精益生产方式JIT 及 精益生产1950s大野耐一，丰田英二全球竞争和柔性生产柔性生产系统 (FMS) CAD/CAM MRP1965 1965-1970s 1975Molin Co. Ltd.Joseph Orlicky大量定制生产方式计算机集成生产 (CIM) 电子数据交换系统(EDI)198
6、0s-1990s历史回顾ERP1990s历史回顾第一次世界大战后，亨利 福特的大量生产方 式推动了汽车工业的进步长达半个世纪，这种 革命性的生产方式迅速蔓延美国，使之很快控 制了世界经济。如今，大量生产方式已经为全 球几乎每一种工业活动所采用。第二次世界大战后，丰田英二和大野耐一首创“ 丰田生产系统（TPS）” ，奠定了精益生产方 式的基础。日本的汽车工业及其他行业相继采 用这种方式，使日本很快达到了今天的经济领 导地位。改变世界制造业的两件大事消灭浪费 (Muda)即时生产 - JIT标准化作业全面质量管理现场改善活动消费者决定价格尊重人性 丰田生产系统 (TPS) - 精益生产的基础历史回
7、顾机构/系统复杂部门割据 EOQ员工没份参与财务保密高库存依赖检验缺乏战略眼光发货延迟生产周期长内部政治记录不全月底赶货ERP或MRP客户服务更好 库存下降 (10- 25%)较低的生产成 本较高的生产柔 性控制加强有计划的生产 运作沟通加强精益生产 JITTQM更低的运作成 本反应快速敏捷长期赢利目标持续改进生产效率的改 善零缺陷高库存周转增进客户的财 富通过合作取得 竞争优势适应变化和不 确定因素关心人和信息对客户的高度 柔性技术创新高素质的员工 队伍灵活的管理架 构虚拟企业传统生产传统生产控制性生产控制性生产精益生产精益生产敏捷生产敏捷生产通向敏捷生产之路精益生产的目的精益生产的目的为客
8、户确定价值 ，而不是从对企 业自己有利的角 度确定价值以越少的人力物 力、时间和场地 ，获得越多的客 户需要的产品不断改善， 永无止境精益生产消灭一切非增值 行为，使增值行 为按客户拉动的 连续流方式进行精益生产精益生产五大原则价值的确定价值的确定价值流的识别和分析价值流的识别和分析增值过程的流动增值过程的流动客户拉动客户拉动尽善尽善 尽美尽美精益生产价值的确定 客户需要什么供应商价值流生产商产品/服务客户生产者创造价值 消费者确定价值质量质量功能功能快捷快捷价格价格品牌品牌款式款式服务服务消费者决定价格流行的观点： 价格 = 成本 + 利润大多数公司把利润加上成本来决定产品的市场价格，不考
9、虑消费者对该产品的认同价值 (perceived value)。正确的做法： 成本 = 价格 - 利润价格由消费者及市场决定，在可接受的利润条件下，制定 目标成本的上限，并着力降低之以提高竞争力。精益生产精益生产产品或服务从概念到达客户手中的增值的和非增值的 全部活动价值流的识别和分析三种活动类型: 增值活动增值活动( (VA)VA) 必要但非增值的活动必要但非增值的活动( (NNVA)NNVA) 非增值活动非增值活动( (NVA)NVA)增值（速度）指数增值（速度）指数 = = VAT /VAT / Tpct Tpct纠错纠错物料搬运物料搬运库存库存过量生产过量生产等待等待加工过程加工过程移
10、动移动非增值的活动 - 七种浪费精益生产精益生产价值流分析工具工具来源用途过程图工艺工程流程及动作分解供应链反应图供应和时间压缩供应链各过程的库存时间及准备时间的约束生产漏斗图运作管理库存控制和过程改进质量过滤图新工具供应链各过程的质量问题需求放大图系统动态动态需求情况下的调整决策点分析需求快速反应需求拉动与预测推动之间的转换结构形状图新工具供应链之成本和数量的整体状况价值流图运作管理流程的增值和非增值过程精益生产价值流分析工具（续）浪费 种类过程图供应链 反应图生产 漏斗图质量 过滤图需求 放大图决策点 分析结构 形状图 价值流图过量生产LMLMMH等待HHLMMH物料搬运HLH加工过程HM
11、LLH库存MHMHMLH移动HLH纠错LHLvH、M和L分别代表高、中、低相关程度及有用性精益生产过程图增值和非 增值时间Customer ( Warehouse)10920pcs/mth.260 pcs/d/s.2 shifts(2x8hr)PC&LMRP8 weeks forecast 1 week confirmedImport MaterialsProcess 3Process 5Shipping2 ShiftTAKTCT=11.89secC/O=0Scrap: 0.3%3 operators/shift2 ShiftTAKTCT=18.6secC/O=1secScrap: 0%Upt
12、ime 92%2 ShiftTAKTCT=3.4minC/O=12minScrap:0%20 OperatorsWeekly ScheduleIShip schedule per 3 days5-month forecast 1 week confirmedInv. TimeProc. Time3.08 s11.89 s0.07+0.3 d.011.43 s18.6 sTpct = 56.37d40 d.3 d.6 d.Process 4Material InspectionWeekly3 weeks forecastPacking (Port 1)Materials (Inland)3 we
13、eks forecast3 daysUptime: 93%2 ShiftTAKTCT=3.08 secC/O=8minUptime=78%Process 12 ShiftTAKTCT=11.43secC/O=3minUptime=80%Process 2IWeeklyWeeklyI2 d.2 d.204 sVA = 249s3 dMFGIPull systemPull systemDowntimereductionBarcode systemC/O reductionTotal leadtime reductionC/O reductionMFG精益生产价值流图信息流、物流和价值流精益生产增值
14、过程的流动明确改善目标确定 Takt和平衡生产 周期完善流程图制定标准作业程序和 要求建立物流体系以系统的观念对整个流动过程实行有效的 组织和监控，确保达到目标支 持可视管理, 项目/产品族管理方法研究，人机工程学设备/人力平衡, 小批量/单件流Poka-Yoke, SMED, KanbanTQMTPM，Andon系统QCC，自然工作组，员工建议体系即时生产 (Just-in-Time) 一种追求生产过程合理性、高效性和灵活性的 生产管理技术精髓: 在必要的时刻生产必要数量的必要产品/零部件。目的: 消灭浪费。控制: 拉动式看板管理 (Kanban)。生产: 多品种、小批量的均衡化生产。流程:
15、 按工艺要求组成“组合U型生产线” ，实施标准化作业。设备: 快速换型 (SMED)，Andon系统及全员生产保全。 人员: 多技能操作员。精益生产JIT的基本原则越简单越好整洁有序可视控制控制生产周期敏捷和柔性减少变差评价体系精益生产均衡化生产根据客户定单平衡生产过程，缓解客户需求变化引起的冲击时间生 产 负 荷时间生 产 负 荷非均衡化均衡化改善满足客户要求的能力平衡生产能力及各种资源降低库存及占地面积减少运输成本减轻对供应商的压力精益生产传统的生产计划均衡的生产计划DDDCA&BABCD ABCDABCD ABCDABCD每日产量一：D=4370二：D=4370三：D=4370四：C=4
16、370五：B=3277, A=1092每日产量A=218B=655C=874D=2622一二三四五一二三四五精益生产小批量多品种生产生 产 顺 序生产顺序及时间每行 一种 部件看板卡每列 一批标准包装10 pcs Takt = 1 min周计划日计划精益生产实现均衡化生产的条件和建议：应用拉动生产时特别有效。 制成品以客户需求为准。 物料供应由消耗拉动。 降低标准包装有利于改善小批量生产。 改善换型时间、FTQ、过程周期时间 等有助于改善生产的平顺。 考虑维护时间。 考虑瓶颈因素。精益生产与批量有关的成本：设置成本（S）换产、调机及废料等。处理成本（H）储存、占地、维护、移动、跟踪等。生产上的两种批量：加工批量（Qp）一次换产的产量。移动批量（Qt
